淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文（精選16篇）

　　在現(xiàn)實(shí)的學(xué)習(xí)、工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，通過論文寫作可以培養(yǎng)我們獨(dú)立思考和創(chuàng)新的能力。你知道論文怎樣寫才規(guī)范嗎？以下是小編幫大家整理的淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文（精選16篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇1

　　摘 要：員工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)企業(yè)自身實(shí)際靈活運(yùn)用各種激勵(lì)手段和方法，制定各種激勵(lì)措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

　　關(guān)鍵詞：員工激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制

　　人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時(shí)必須對(duì)進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

　　企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題

　　1.1激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度不夠

　　首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個(gè)層面反應(yīng)出企業(yè)對(duì)管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎(jiǎng)勵(lì)、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識(shí)不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓(xùn)、激勵(lì)措施不及時(shí)，績(jī)效考核的作用不能有效發(fā)揮。

　　1.2 績(jī)效考核流于形式

　　企業(yè)目前在績(jī)效考核上重視不夠，績(jī)效考核往往流于形式，沒有將績(jī)效考核的相關(guān)規(guī)定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核在員工激勵(lì)機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動(dòng)”等的重要參考，使員工對(duì)績(jī)效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績(jī)效考核的重要激勵(lì)作用，影響了員工工作積極性。

　　1.3 薪酬激勵(lì)水平不高，激勵(lì)形式過于單一

　　激勵(lì)形式過于單一也是企業(yè)必須面對(duì)和解決的問題。從激勵(lì)的形式和方式來看，員工激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵(lì)方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時(shí)人們就會(huì)追求高層次（尊重和自我實(shí)現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

　　1.4 不重視企業(yè)文化的`激勵(lì)作用

　　企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)社會(huì)組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會(huì)關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用。

　　2、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制相關(guān)問題對(duì)策分析

　　2.1提高激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行力度

　　針對(duì)企業(yè)中低層的管理對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識(shí)。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機(jī)制，促使員工激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)措施全面落實(shí)執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵(lì)制度。最后，對(duì)現(xiàn)有管理隊(duì)伍進(jìn)行全面的考察評(píng)估，對(duì)明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。

　　2.2嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度

　　要將績(jī)效考核作為一種重要的激勵(lì)手段加以運(yùn)用，績(jī)效考核是達(dá)成激勵(lì)目標(biāo) 的驅(qū)動(dòng)器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長(zhǎng)。在績(jī)效考核中要以員工的客觀業(yè)績(jī)?yōu)榛�礎(chǔ)，堅(jiān)持差異化原則，嚴(yán)格遵照績(jī)效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性。其次，以績(jī)效為中心，建立有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對(duì)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵(lì)機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。

　　2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式

　　通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個(gè)人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獲取報(bào)酬，以激勵(lì)員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場(chǎng)接軌的內(nèi)外公平的價(jià)值分配體系。包括：

　　建立競(jìng)爭(zhēng)的用工機(jī)制。

　　2.建立市場(chǎng)化的薪酬體系。

　　3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

　　2.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵(lì)作用

　　企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅(jiān)持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷，同時(shí)也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價(jià)值觀，如果沒有共同的價(jià)值觀，就無法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動(dòng)。

　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇2

　　摘 要：飯店員工激勵(lì)是酒店管理中的重要組成部分，它對(duì)于減少員工流動(dòng)率，提高服務(wù)滿意度等，具有重要作用。本文通過調(diào)查該飯店的激勵(lì)狀況，總結(jié)出了在酒店企業(yè)里存在的典型的激勵(lì)問題。在本文提出的新的人性觀的指導(dǎo)之下，最終對(duì)酒店企業(yè)提升員工激勵(lì)有效性提出了相關(guān)建議，比如從現(xiàn)實(shí)人性表現(xiàn)出發(fā)采取有效的激勵(lì)戰(zhàn)略、激勵(lì)性人力資源政策是酒店員工激勵(lì)的基礎(chǔ)、酒店采取措施幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)。

　　一、引言

　　談及管理，就離不開人的管理。而且，只有首先有對(duì)人的正確管理，其它要素才能得以合理、充分地體現(xiàn)其價(jià)值。人不同于其它管理要素，人本身的復(fù)雜性，自主意識(shí)、主觀能動(dòng)性等方面均使對(duì)人的管理比對(duì)其它管理要素的管理困難得多。激勵(lì)，正是針對(duì)人的特點(diǎn)實(shí)施管理的一套系統(tǒng)思想方法。正因?yàn)槿说莫?dú)特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激勵(lì)成了管理中占核心地位的首要職能。酒店企業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的重要組成部分，在我國雇傭的員工數(shù)量日益增多，許多大酒店甚至擁有上千名員工，這樣龐大的飯店企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)員工積極性的發(fā)揮，并最終讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理以及以團(tuán)隊(duì)的方式為客人服務(wù)，是一個(gè)非常值得研究的課題。西方管理學(xué)中的激勵(lì)理論在激發(fā)飯店員工積極性方面，具有指導(dǎo)意義，而激勵(lì)效果的好壞則取決于飯店管理方對(duì)人性規(guī)律認(rèn)識(shí)的準(zhǔn)確性，正因如此，本文擬在人性假設(shè)的視角下，研究飯店員工的激勵(lì)問題。

　　二、激勵(lì)理論

　�。ㄒ唬┘�勵(lì)的概念

　　“激勵(lì)”一詞在英文中的對(duì)應(yīng)詞是“Motivation”，該詞中文含義是“動(dòng)力、內(nèi)在要求”。截止目前，較成型的激勵(lì)理論有四種類型，即：“內(nèi)容型激勵(lì)理論”、“過程型激勵(lì)理論”、“狀態(tài)型激勵(lì)理論”和“綜合型激勵(lì)理論”。

　�。ǘ�）激勵(lì)理論要點(diǎn)

　　“內(nèi)容型激勵(lì)理論”重點(diǎn)是從人的需求內(nèi)容來表達(dá)自己的愿望，通過對(duì)愿望的最終結(jié)果分析，予其所愿，達(dá)到最終激勵(lì)目的。“過程型激勵(lì)理論”是在前一種理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它從人類未滿足的需要到需要的滿足這樣一個(gè)過程的角度，探討人的行為是如何產(chǎn)生、導(dǎo)向一定目標(biāo)和維持下去或最后終止等問題�！盃顟B(tài)型激勵(lì)理論”主要包括公平理論和挫折理論，它是從激勵(lì)的重點(diǎn)（相對(duì)的）――需要滿足與否的狀態(tài)來探討激勵(lì)問題的�！熬C合型激勵(lì)理論”主要包括波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式和迪爾的綜合激勵(lì)模式。波特和勞勒的激勵(lì)模式與迪爾激勵(lì)模式的基本特點(diǎn)是從激勵(lì)的全過程來分析各個(gè)環(huán)節(jié)上的主要因素，并將這些因素有機(jī)地聯(lián)系起來。

　　三、酒店員工激勵(lì)的改進(jìn)建議

　　（一）制定科學(xué)的飯店員工激勵(lì)戰(zhàn)略

　　在人員素質(zhì)較低，尚不能較為主動(dòng)地積極工作的前提下，實(shí)施激勵(lì)戰(zhàn)略的前提是首先能使現(xiàn)有人員完成本職工作，建立起正常的工作秩序。為達(dá)到這一基本目標(biāo)，實(shí)施嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲、強(qiáng)化督導(dǎo)工作等，與激勵(lì)并不矛盾，而是激勵(lì)戰(zhàn)略實(shí)施的最基本前提。在具備了這一基本前提的情況下，培養(yǎng)酒店員工的工作理念，理順情緒，為人們提供發(fā)展和發(fā)揮自己才能的機(jī)會(huì)，才是激勵(lì)戰(zhàn)略實(shí)施中所要做的工作。激勵(lì)戰(zhàn)略，不是激勵(lì)的理想原則，更不是空洞的說教，它的思想核心仍然是，在現(xiàn)實(shí)的角度上對(duì)人們行為實(shí)施有效控制，在未來的'角度上促進(jìn)入的全面發(fā)展。

　　在激勵(lì)戰(zhàn)略的實(shí)施必須明確一個(gè)基本原則管理者是每個(gè)人天生就喜歡某種愛好或工作。因此，所有這些人的總和將不可避免地導(dǎo)致一個(gè)愛好能滿足整個(gè)社會(huì)的需求。如果大家有興趣可以得到滿足，每個(gè)人都可以做你想要做的事。由此看來，即便是沒有來自于社會(huì)制度之中的那些手法，也可以滿足所有人在社會(huì)中的需求，在法律允許的條件下，如果每個(gè)人都能從自己的興趣出發(fā)，做自身喜歡做得工作，這才是勞動(dòng)的最初目的，便能拋開利益成為一種享受。飯店員工作為人，既然追求經(jīng)濟(jì)利益，那么在激勵(lì)手段的設(shè)計(jì)過程中，就必須要考慮到人性的自利性，如果飯店服務(wù)本身能給員工帶來樂趣，那么他的工作就充滿了意義。

　　（二）激勵(lì)性人力資源政策是飯店員工激勵(lì)的基礎(chǔ)

　　薪酬體系建立要從飯店激勵(lì)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行考慮。必須反映戰(zhàn)略發(fā)展的要求，有必要在市場(chǎng)中選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，也考慮到人力資源在企業(yè)內(nèi)部部署的發(fā)展。薪酬體系也應(yīng)考慮建立經(jīng)濟(jì)原則，有必要考慮到在內(nèi)部財(cái)務(wù)支付能力，同時(shí)考慮到不同的員工的薪酬激勵(lì)程度。最終企業(yè)里也要保證公平，以及在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平，以確保他們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，保障來吸引和留住人才所需要的酒店。建議酒店在制定自身的人力資源政策時(shí)，在基本工資方面，要實(shí)行崗位工資和績(jī)效工資相結(jié)合的制度，并加強(qiáng)對(duì)各級(jí)員工和管理者的考核力度和合理性，采取措施讓員工真正在工作中發(fā)揮自身的主體地位，也就是自主性的發(fā)揮。為此，可以采取如下配套獎(jiǎng)勵(lì)制度：飯店級(jí)獎(jiǎng)懲實(shí)行“一周公開爭(zhēng)議期”和“內(nèi)部投訴”制度；部門級(jí)獎(jiǎng)懲如有內(nèi)部投訴，將由酒店仲裁。

　�。ㄈ�）飯店采取措施幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)

　　員工發(fā)展在很大程度上依賴于酒店合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，以與酒店的工作人員一起成長(zhǎng)，我們有一個(gè)“以人為本”，創(chuàng)造酒店進(jìn)取，和諧，平等的氛圍，為員工創(chuàng)造一個(gè)有能力投才華，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷自我完善的過程到酒店帶隊(duì)訓(xùn)練應(yīng)該是一個(gè)強(qiáng)大的過程，支持員工的職業(yè)發(fā)展，注重通過有效的培訓(xùn)，以提高員工的工作保障和工作能力，改變員工使用的潛在員工的發(fā)展，這是人力資源管理的方向。在實(shí)際應(yīng)用中，系統(tǒng)使用的技術(shù)和管理培訓(xùn)，制定崗位輪換的具體手段，職位晉升等方面，每年開發(fā)短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，提高他們的參與和酒店管理的責(zé)任意識(shí)。

　�。ㄋ模┤�面提升員工素質(zhì)

　　進(jìn)行培訓(xùn)的前提就是先要了解企業(yè)自身，了解飯店自身的情況，飯店經(jīng)營成功來源于顧客，顧客愿意來飯店，也就是因?yàn)轱埖暧泻玫姆��?wù)，有舒適的環(huán)境，而服務(wù)周到就要依靠經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的員工，這就要求員工有一種尊重顧客、禮貌待客的服務(wù)態(tài)度，這就要從組織分析開始考慮了。組織分析首先要分析現(xiàn)有飯店的情況，酒店這方面做得還不夠，分析分析哪些地方需要改進(jìn)。需要把重點(diǎn)放在加強(qiáng)酒店的訓(xùn)練有：

　　1、電腦自動(dòng)化體系的培訓(xùn)：大多數(shù)的餐飲人員學(xué)歷都不高，更大一部分對(duì)電腦操作的情況不夠了解，要掌握相關(guān)知識(shí)人員對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)師應(yīng)該的，即使是工作中對(duì)電腦使用不多的員工，也要增加培訓(xùn)知識(shí)。

　　2、對(duì)管理人員的培訓(xùn)，現(xiàn)在飯店對(duì)餐飲服務(wù)人員培訓(xùn)相當(dāng)重視，可是卻忽略了中高層管理者的培訓(xùn)。酒店多為經(jīng)驗(yàn)管理者，所以增強(qiáng)其專業(yè)知識(shí)非常重要。

　　3、對(duì)新員工的培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)酒店規(guī)章制度進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)新員工需培訓(xùn)后考核合格才能上崗工作。

　　四、小結(jié)

　　酒店員工激勵(lì)體系的建立，不是局部的激勵(lì)措施的實(shí)現(xiàn)，而是整體方案基礎(chǔ)上的全面操作，本文所談到的幾點(diǎn)僅僅是激勵(lì)體系建立過程中的少部分內(nèi)容，今后，需要加以深入研究。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇3

　　摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善,在企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡的過程中，亟需建立具有市場(chǎng)導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制，這是企業(yè)改革中必須要解決的關(guān)鍵問題之一。本文探討了企業(yè)激勵(lì)非正式員工的意義和存在的相關(guān)問題，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、把培訓(xùn)和工作激勵(lì)相結(jié)合和用企業(yè)文化來對(duì)非正式員工進(jìn)行激勵(lì)。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；非正式員工；激勵(lì)

　　人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素，使得人們的勞動(dòng)關(guān)系趨向于多元化。但是，現(xiàn)有的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與方式還存在很多問題。在新時(shí)期的大背景下，探討企業(yè)對(duì)非正式員工的激勵(lì)的現(xiàn)狀和問題，不僅是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一，也是當(dāng)下我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的題中之意，具有重要的研究?jī)r(jià)值。

　　1企業(yè)非正式員工的界定及其意義(1)企業(yè)非正式員工的發(fā)展和概念界定非正式員工指與所有全職、全薪典型工作安排不同的工作的總稱。由于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的影響，在20世紀(jì)70年代，大規(guī)模企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)逐漸消失，企業(yè)希望節(jié)省人力成本，于是開始采取裁員，大量地使用非正式員工代替企業(yè)的專職員工，傳統(tǒng)的終身雇傭開始瓦解，具有靈活性的非正式員工應(yīng)運(yùn)而生。目前學(xué)者們對(duì)非正式員工并沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，有的學(xué)者按員工的來源和特點(diǎn)來定義；有的學(xué)者按員工所從事的工作性質(zhì)來定義；還有的學(xué)者按員工與企業(yè)的工作關(guān)系來定義。

　　但是總結(jié)起來，我們可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位學(xué)者的研究成果，認(rèn)為：所謂非正式員工是相對(duì)于正式員工而言的，沒有同企業(yè)簽訂正式的勞動(dòng)合同或確立正式的勞動(dòng)關(guān)系。他存在的形式有租賃員工、季節(jié)工、臨時(shí)工、勤雜工和兼職員工。

　　(2)在企業(yè)中對(duì)非正式員工建立激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)意義①科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制可以最大限度地激發(fā)非正式員工的積極性美國心理學(xué)家馬斯洛創(chuàng)立的需求理論認(rèn)為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求這五個(gè)依次遞增的需求層次。員工的需求同樣也是有一定層次的，他們對(duì)所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而是要進(jìn)行社會(huì)比較，通過相對(duì)比較，判斷自己是否受到公平對(duì)待。這對(duì)于企業(yè)激發(fā)非正式員工工作熱情，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，為了提高企業(yè)績(jī)效，就有必要掌握非正式員工需要的層次，采用科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制使非正式員工的積極性得到調(diào)動(dòng)和發(fā)揮，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。

　�、诳茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制可以提高非正式員工的工作質(zhì)量加強(qiáng)對(duì)非正式員工激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，可以吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來，有助于挖掘非正式員工在生產(chǎn)和管理過程中的潛力，提高人力資源質(zhì)量。培養(yǎng)非正式員工對(duì)工作的熱情和積極性，有助于提升企業(yè)的活力和旺盛的戰(zhàn)斗力，使企業(yè)平穩(wěn)地發(fā)展。通過激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施來達(dá)到人盡其才、物盡其用的目的，促使人的全面發(fā)展，并促成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　2對(duì)非正式員工激勵(lì)存在的主要問題由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留的弊端和傳統(tǒng)型企業(yè)管理思想的影響，當(dāng)下我國的企業(yè)在引用激勵(lì)機(jī)制方面還存在許多問題。

　　(1)對(duì)非正式員工重視不足

　　雖然我國一直在不斷深化企業(yè)人事制度的改革，也取得了一些卓越的成果，但在改革力度上還不能跟上當(dāng)前形勢(shì)的需要。由于非正式員工不像正式員工那樣有比較穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，因此企業(yè)在考慮人力資源開發(fā)時(shí)，會(huì)有所顧慮，擔(dān)心其對(duì)企業(yè)的忠誠度；另外，企業(yè)很難準(zhǔn)確定位非正式員的有效需求，因此，在對(duì)其實(shí)施激勵(lì)時(shí)存在較大的困難。

　　(2)對(duì)激勵(lì)的涵義理解存在單一性在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，激勵(lì)理念必須由傳統(tǒng)的物化激勵(lì)向人性化激勵(lì)轉(zhuǎn)變。激勵(lì)包括正反兩個(gè)方面，一是激發(fā)、鼓勵(lì)，即正激勵(lì)；二是批評(píng)、處罰，即負(fù)激勵(lì)。激勵(lì)既包括以某種利益來誘導(dǎo)之意，也包括監(jiān)督和約束之意。但是許多企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)失衡，激勵(lì)形式單一。有的管理者把激勵(lì)含義的兩個(gè)方面的含義割裂開來，僅僅把激勵(lì)理解為鼓勵(lì)，而忽視了激勵(lì)還有批評(píng)的意思。這種思想，往往會(huì)導(dǎo)致片面地考慮正面獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。

　　(3)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)無針對(duì)性，缺乏有效評(píng)估由于各方面的原因，許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查分析。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在確定員工的報(bào)酬時(shí)，具有很大的主觀隨意性，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生不公平感和不安全感。根據(jù)公平理論可知，一旦員工產(chǎn)生不公平感，就會(huì)通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)行。缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)就會(huì)成為無源之水。

　　3建立對(duì)非正式員工的科學(xué)激勵(lì)機(jī)制的措施

　　(1)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的基本原則

　�、傥镔|(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足正式員工的需要，企業(yè)在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，只有不斷了解非正式員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。對(duì)于調(diào)動(dòng)非正式員工的積極性來說，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都是必不可少的。一般來說，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是對(duì)人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，是隨客觀情況的`變化而變化的。

　�、谡�確地誘導(dǎo)非正式員工的工作動(dòng)機(jī)無論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)，都不可能被全部付諸使用，除非激勵(lì)起員工的工作動(dòng)機(jī)。莫爾斯和洛希的超Y理論認(rèn)為，人和人的需要是不同的，普通員工的需要也是不一樣的。非正式員工的能力和天賦在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使非正式員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增強(qiáng)其滿意度，從而使其積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。

　�、酃�平效率原則

　　激勵(lì)機(jī)制所必須具備的條件就是公平原則。在工作中嚴(yán)格執(zhí)行“按勞分配”的原則，就是為了讓企業(yè)的非正式員工能夠按照企業(yè)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行勞動(dòng)。因此，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套讓多數(shù)人認(rèn)可的制度，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制中的公平原則建設(shè)，能使非正式員工有一種緊迫感和危機(jī)感，促使非正式員工提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)自我管理，以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

　　(2)企業(yè)非正式員工激勵(lì)機(jī)制的措施①物質(zhì)薪酬激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合目前在企業(yè)中，由于片面地追求金錢的物質(zhì)刺激，一些人總以為有錢才會(huì)有干勁。從前面我們可以知道，激勵(lì)可分為兩種類型，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。物質(zhì)需要是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，這就要求企業(yè)的薪酬政策根據(jù)自身的盈利能力，確定合適的薪酬水平。同時(shí)，要加強(qiáng)精神方面的激勵(lì)，例如及時(shí)公開表揚(yáng)優(yōu)秀員工。但是也要注意精神激勵(lì)的有效性，有的企業(yè)單純以思想教育為主，以講奉獻(xiàn)講拼搏鼓舞大家的斗志，時(shí)間久了會(huì)給員工一種華而不實(shí)的感覺。所以，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，要有所側(cè)重并兼顧兩者。

　　②培訓(xùn)和工作激勵(lì)相結(jié)合

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，不管是普通非正式員工還是核心正式員工都對(duì)自我素質(zhì)的提升及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)具有強(qiáng)烈的渴求。因此，培訓(xùn)作為一種人力資本投資，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為非正式員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，向非正式員工闡明工作的重要性，提供非正式員工培訓(xùn)體系，創(chuàng)造適合其要求的升遷道路。同時(shí)，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，對(duì)工作過程進(jìn)行檢查、重新設(shè)計(jì)，創(chuàng)造自由的企業(yè)環(huán)境，讓非正式員工的知識(shí)、能力在工作中得到充分發(fā)揮，對(duì)有挑戰(zhàn)性的工作能夠讓有更高層次需求的知識(shí)非正式員工產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使他們充分發(fā)揮自己工作的積極性。

　�、塾闷髽I(yè)文化來激勵(lì)非正式員工

　　最出色的激勵(lì)手段是讓被激勵(lì)者自覺地行動(dòng)，充分發(fā)揮其特長(zhǎng)和潛能。企業(yè)文化正是以人為中心、著眼于人的不斷完善和全面發(fā)展的，是一種凝聚人心以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的無形資本。它包括引導(dǎo)機(jī)制、驅(qū)動(dòng)機(jī)制、約束機(jī)制、激發(fā)機(jī)制和激活機(jī)制，文化激勵(lì)機(jī)制

　　的作用是通過這五種機(jī)制的相互協(xié)調(diào)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)的。人越是認(rèn)識(shí)到自己行為的意義，就越能產(chǎn)生行為的強(qiáng)大推動(dòng)力。所以，要激發(fā)員工的愛心與奉獻(xiàn)精神、進(jìn)取心和以人為本的文化觀念。

　　人才是企業(yè)發(fā)展的重要保障，勞動(dòng)力市場(chǎng)是企業(yè)制定人力資源管理政策的重要考慮因素。加強(qiáng)對(duì)非正式員工激勵(lì)機(jī)制的完善，必定會(huì)促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)

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　　[3]趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術(shù)[M].吉林大學(xué)出版社,2008,01.

　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇4

　　摘要：企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)應(yīng)通過多種形式充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，最大限度的發(fā)揮員工的價(jià)值。本文通過企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的意義進(jìn)行深入研究，提出一些能夠建立企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制的方法與措施，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)更好的激發(fā)員工的積極性，構(gòu)建完善的企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制提供一些借鑒。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；激勵(lì)機(jī)制；薪酬制度

　　一、企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的意義

　　（一）企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制指明方向。企業(yè)想要建立科學(xué)合理的員工激勵(lì)機(jī)制必須要有積極向上的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，通過企業(yè)文化來影響企業(yè)員工的價(jià)值觀，幫助企業(yè)激勵(lì)機(jī)制順利的施行與開展。對(duì)于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制來說，在設(shè)計(jì)與制定的過程中必須要首先考慮企業(yè)文化，凡是企業(yè)文化提倡的，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中就要獎(jiǎng)勵(lì)；企業(yè)文化所反對(duì)的，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制就要懲罰。企業(yè)中的員工大多來自五湖四海，每個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之前都擁有不同的價(jià)值觀，進(jìn)入企業(yè)后，通過企業(yè)文化的影響，員工在工作上的價(jià)值觀趨于一致。以企業(yè)文化為指導(dǎo)建立的員工激勵(lì)機(jī)制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發(fā)揮員工的價(jià)值為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

　　（二）企業(yè)文化能夠保證企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制更加完善。健康的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)的人際關(guān)系更加的和諧。企業(yè)的員工在共同企業(yè)文化的影響下，其價(jià)值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會(huì)減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業(yè)中的人際關(guān)系就會(huì)越來越融洽。企業(yè)在構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制的過程中難免會(huì)存在一些問題與不足，影響企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的效率與效果。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化，員工之間的關(guān)系非常的和諧，那么企業(yè)就能有效避免企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制不完善帶倆的后果。例如：有的企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制側(cè)重于銷售部，如果企業(yè)沒有健康的企業(yè)文化，那么企業(yè)其他部門的員工就會(huì)有一種不被重視的感覺，因此很可能出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，這就會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的日常運(yùn)營，對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常不利。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會(huì)采取正確的手段來解決這種事情，不會(huì)把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制中的問題與不足。

　�。ㄈ�）企業(yè)文化對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制具有隱形作用。企業(yè)文化作為企業(yè)中的一種無形資產(chǎn)，其本身對(duì)于員工也具有一定的激勵(lì)作用，能夠有效的調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間的關(guān)系，只是這種作用是非常隱形的。在社會(huì)上，倫理道德能夠有效的調(diào)節(jié)人與社會(huì)、社會(huì)與企業(yè)、人與人之間的關(guān)系，它是一種無形的枷鎖，對(duì)人、企業(yè)、社會(huì)之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)與管理。企業(yè)文化就是企業(yè)中的倫理道德，他能夠有效調(diào)節(jié)各個(gè)部門以及各個(gè)員工之間的關(guān)系，讓企業(yè)中的每個(gè)員工都一切以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)揮自身最大的價(jià)值來為企業(yè)提供服務(wù)，無形中激勵(lì)企業(yè)員工更好的為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制更好的實(shí)施行與完善。員工通過對(duì)企業(yè)文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業(yè)中的價(jià)值，知道自己該干什么不該干什么，把個(gè)人的行為與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合在一起，一切個(gè)人行為都以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)文化通過這種無形的方式就能有效的規(guī)范員工的行為，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵(lì)機(jī)制。

　　二、如何建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制

　�。ㄒ唬┐龠M(jìn)員工激勵(lì)機(jī)制與文化的融合，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵(lì)機(jī)制，就必須要加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化的不斷融合，在激勵(lì)機(jī)制中體現(xiàn)企業(yè)的文化，保證企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化的完美融合。二者相互影響，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。企業(yè)還要加強(qiáng)對(duì)員工思想上的引導(dǎo)，讓每個(gè)工作人員都融入到企業(yè)的文化中來，不僅能深入的理解企業(yè)文化，還要對(duì)企業(yè)文化高度認(rèn)同，最終完成員工與企業(yè)文化之間的完美融合，然后通過以文化為導(dǎo)向構(gòu)建的員工激勵(lì)機(jī)制來有效的.激勵(lì)員工更好的為企業(yè)服務(wù)。另外，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須要充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，一身作則，按照企業(yè)文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對(duì)企業(yè)文化的重視程度，讓企業(yè)員工充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的價(jià)值，在宣傳企業(yè)文化的過程中起到表率作用，建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制，最大限度的調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性，幫助企業(yè)更好、更快的發(fā)展。

　　（二）制定寬幅交叉薪酬制度。企業(yè)想要構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制需要在構(gòu)建的過程中重視個(gè)性化的需要，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵(lì)機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該考慮每個(gè)員工的自身特點(diǎn)，通過對(duì)員工工作能力的分析為其制定專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃，通過職業(yè)規(guī)劃的指引，幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)還能最大限度的幫助企業(yè)完成其既定目標(biāo)。企業(yè)構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制，在制定薪酬制度的過程中應(yīng)該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業(yè)晉升通道，員工根據(jù)自身的發(fā)展要求以及對(duì)企業(yè)文化的理解與認(rèn)識(shí)程度進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，企業(yè)制定薪酬制度的過程中應(yīng)該根據(jù)員工的能力分為不同的等級(jí)，不同的等級(jí)制定不同的薪資待遇，通過這種等級(jí)式的薪酬形式來最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)中的每個(gè)員工都能盡最大額努力來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值。

　�。ㄈ�）建立健全的考核制度。建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵(lì)機(jī)制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業(yè)必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制更好、更快的施行并發(fā)揮效果。目前，我國企業(yè)的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數(shù)企業(yè)中的考核指標(biāo)太多于復(fù)雜，企業(yè)考核人員很難通過精準(zhǔn)的考核指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核；另外，大多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)過于寬泛，指標(biāo)不能明確量化，企業(yè)中缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。這些因素都嚴(yán)重影響了考核的效果，使得企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不能被真正的應(yīng)用于企業(yè)。因此，作為企業(yè)，必須要不斷建立健全的考核制度，簡(jiǎn)化考核指標(biāo)，量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)中的員工激勵(lì)機(jī)制的實(shí)行情況進(jìn)行精確的考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定相應(yīng)的策略來有效的提高企業(yè)員工激烈機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營中的作用，抱證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

　�。ㄋ模┩晟破髽I(yè)內(nèi)部信息溝通機(jī)制。目前，很多的企業(yè)都不是非常的重視對(duì)于內(nèi)部經(jīng)營管理信息的共享，他們認(rèn)為企業(yè)的信息只要提供給相關(guān)的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業(yè)經(jīng)營管理方面的信息。這就使得企業(yè)的員工根本就不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認(rèn)同企業(yè)文化，并希望能夠通過自己的能力為企業(yè)做出一份貢獻(xiàn)，但是由于對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時(shí)候還可能出現(xiàn)好心辦壞事的現(xiàn)象。因此，企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵(lì)機(jī)制，就必須要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的信息溝通機(jī)制，讓每個(gè)企業(yè)員工能夠隨時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營情況以及未來的發(fā)展方向，使得每個(gè)員工能夠清楚的指導(dǎo)自己需要怎么做才能更好的為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好的發(fā)展。

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　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇5

　　民營企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，隨著我國對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的拓展，以及外資的不斷涌入，我國民營企業(yè)所受到的沖擊就越來越大，競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來越大。在這種情況下，我國民營企業(yè)就要對(duì)自己管理體系有更深入的認(rèn)識(shí)，并要學(xué)會(huì)高效地管理企業(yè)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的優(yōu)勢(shì)，逐步提升企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。

　　一、民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

　　民營企業(yè)不像國營企業(yè)有那么多政策支持，很多時(shí)候要靠自身，所以人才在民營企業(yè)中的作用就顯得尤為重要，民營型企業(yè)管理者雖然意識(shí)到有效激勵(lì)機(jī)制的重要性，但仍然有相當(dāng)一部分民營型企業(yè)的管理者對(duì)激機(jī)制理解不夠正確，在實(shí)施員工有效激勵(lì)措施存在方式單一片面、隨意性強(qiáng)等諸多問題，

　　1.1單一片面的激勵(lì)方式

　　在我國，絕不部分民營企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制，幾乎都采用物質(zhì)激勵(lì)的方式，很少采用精神激勵(lì)，這就無法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。而有些民營企業(yè)又以空洞沒有任何意義的精神激勵(lì)來激勵(lì)員工，這不僅難以激勵(lì)員工，而且還會(huì)引起員工的反感。一般來說我國民營企業(yè)大多采取以物質(zhì)激勵(lì)為主，各項(xiàng)獎(jiǎng)懲為輔的制度，但這種機(jī)制在一定程度上忽視了精神激勵(lì)和情感激勵(lì)。

　　1.2激勵(lì)機(jī)制針對(duì)性不強(qiáng)

　　民營企業(yè)受制于成本控制，所以一般不會(huì)細(xì)致的調(diào)查員工的需求，也不會(huì)做深入的調(diào)查和科學(xué)分析，所以激勵(lì)有時(shí)候就無法達(dá)到員工的最佳期望值，因此造成有些激勵(lì)政策缺乏一定的及時(shí)性和針對(duì)性。譬如，企業(yè)獎(jiǎng)罰的依據(jù)是個(gè)人績(jī)效，但是，很多民營企業(yè)是用領(lǐng)導(dǎo)者的主觀評(píng)價(jià)去考核員工的績(jī)效。

　　1.3忽視與員工的情感溝通

　　現(xiàn)實(shí)中企業(yè)與員工都只看重物質(zhì)激勵(lì)，而不在乎情感激勵(lì)。其實(shí)這與民營企業(yè)片面的激勵(lì)機(jī)制有關(guān)。只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視與員工情感的.交流，就會(huì)使得員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系逐漸疏遠(yuǎn)，員工就不會(huì)具備主人翁精神。此外，很多民營企業(yè)雖然也制定很多激勵(lì)機(jī)制，但最終的落地執(zhí)行不到位。這樣企業(yè)在員工心目中就會(huì)失去信任，最后造成員工積極性差，最后失望的離開企業(yè)，很多企業(yè)優(yōu)秀的人才就是這么流失的。

　　1．4沒有完善的激勵(lì)制度作保障

　　一個(gè)好的企業(yè)，必須有完善的管理制度，而且，在制度面前所有人一視同仁，無論領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工一律平等對(duì)待。大多數(shù)民營企業(yè)都沒有一套相相應(yīng)的制度，領(lǐng)導(dǎo)都是靠個(gè)人的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，最后是獎(jiǎng)得少而罰得多，企業(yè)失信于員工。部分企業(yè)雖制定了獎(jiǎng)罰制度，可在實(shí)際操作中，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不明確貫徹原制定激勵(lì)制度的意圖，造成激勵(lì)機(jī)制的不能有效發(fā)揮作用，最后導(dǎo)致人才流失。

　　二、建立民營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

　　企業(yè)建立一套完善的激勵(lì)制度是非常有必要的，要求民營企業(yè)的管理理念要以人為本，認(rèn)真研究本企業(yè)激勵(lì)制中的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并提出對(duì)應(yīng)措施，以完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)得以快速發(fā)展。

　　2.1制定合理的工資制度

　　工資是員工的物質(zhì)生活來源，建立公平合理的的工資體系，是當(dāng)前民營企業(yè)人力資源管理的重中之重。公司在設(shè)計(jì)工資制度時(shí)要注意與同行業(yè)的相比較，保證工資水平對(duì)內(nèi)能夠讓員工感覺到公平，工作有動(dòng)力，而且對(duì)外還有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且一定要切記不可隨意拖欠員工工資。

　　2.2以人為本的管理理念

　　管理者要意識(shí)到人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有擁有足夠多的人才，才能創(chuàng)造更多價(jià)值的資源。管理者不僅要挖掘員工的潛能，調(diào)到員工的工作積極性，同時(shí)也需要關(guān)心員工的切身利益，這樣才能吸引更多的優(yōu)秀人才的加入。

　　2.3重視精神激勵(lì)

　　一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制是同時(shí)關(guān)注員工的物質(zhì)需求和精神需求的，而榜樣激勵(lì)是種很好的精神激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者本人身先士卒，率先垂范可以起到很好的帶頭作用。其次還有目標(biāo)激勵(lì)，當(dāng)民營企業(yè)的管理者預(yù)感到員工在完成目標(biāo)存在困難時(shí)，一種很好的方法就是讓員工共同參與目標(biāo)的設(shè)立。

　　2.4激勵(lì)機(jī)制制度化

　　大量的民營企業(yè)員工為了企業(yè)的發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功，但領(lǐng)導(dǎo)者卻不愿與員工分享成果，這勢(shì)必造成員工心灰意冷，最終造成企業(yè)人才流失。所以企業(yè)家要有博大的胸懷，與員工分享公司發(fā)展帶來的紅利，將紅利用來激勵(lì)員工，并且一直貫徹下去，將激勵(lì)機(jī)制制度化，并納入公司章程和勞動(dòng)合同中，接受法律監(jiān)督，以推動(dòng)有效的運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制。

　　2.5輔以多樣化的激勵(lì)方式

　　僅僅是靠工資激勵(lì)制度、精神激勵(lì)機(jī)制是無法建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制的，還需要運(yùn)用多樣化的激勵(lì)手段，譬如工作內(nèi)在激勵(lì)、員工培訓(xùn)、參與制度設(shè)計(jì)等。

　　三、結(jié)語

　　對(duì)于民營企業(yè)來講，不能用單一片面的激勵(lì)方式去激勵(lì)員工，須以多種激勵(lì)方式對(duì)人才進(jìn)行激勵(lì)，且各種激勵(lì)方式方法相輔相成，從而使民營企業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)中能獲得一席之地。

　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇6

　　一、石油企業(yè)青年員工的主要特點(diǎn)

　　1、進(jìn)取心強(qiáng)、有理想、有目標(biāo)，但受環(huán)境影響，情緒變化大，面對(duì)艱苦工作信心易動(dòng)搖。雖然到石油企業(yè)工作的青年員工大多是有志于石油事業(yè)或出生成長(zhǎng)于油企，對(duì)石油企業(yè)的工作性質(zhì)、“鐵人精神”、“三老四嚴(yán)”等優(yōu)良傳統(tǒng)作風(fēng)有一定認(rèn)知，對(duì)艱苦環(huán)境有一定心理準(zhǔn)備，想在石油企業(yè)歷練成長(zhǎng)，做出一番事業(yè)，但現(xiàn)實(shí)與理想畢竟存在差距，部分青年員工與其在大城市工作或其他行業(yè)的同學(xué)朋友相比較，覺得在薪酬待遇、成長(zhǎng)進(jìn)步、工作條件、生活環(huán)境等方面存在較大差距，導(dǎo)致對(duì)自己最初的選擇產(chǎn)生質(zhì)疑，從而影響工作的積極性。對(duì)青年員工的問卷調(diào)查顯示，認(rèn)為“付出與收入不匹配”是當(dāng)前青年員工面臨的最大困惑，占 45%;其次 29%的青年員工認(rèn)為“工作條件艱苦”，渴望得到改善;還有 18%的青年員工感到“發(fā)展前景不明朗”。

　　2、學(xué)歷高、知識(shí)面寬、視野開闊，但社會(huì)歷練少，抗挫折能力差，遇到困難易打退堂鼓。調(diào)查顯示，當(dāng)前石油企業(yè)青年員工具有大學(xué)本科學(xué)歷的比例占到了 80%以上，其余大部分是職業(yè)學(xué)院畢業(yè)，受教育程度較好，視野開闊，思維活躍，價(jià)值取向多元，但由于他們大多是獨(dú)生子女，個(gè)性意識(shí)強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)弱，不能有效自我管控，容易將生活與家庭中的負(fù)面情緒帶到工作中，遇到困難不能積極有效面對(duì)，存在逃避思想，工作不如意就“跳槽”，在近 5 年石油企業(yè)員工流失的總量中，青年員工占 95%。

　　3、熱情高、積極主動(dòng)、干勁足，但因入職時(shí)間較短，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少，不能順利的融入工作。對(duì)石油企業(yè)的認(rèn)知度較低，工作能力相對(duì)缺乏，團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，不能將自身職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展需求有效契合。一些青年員工參加工作好幾年還不能充分融入企業(yè)，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)文化不能充分認(rèn)同;有的認(rèn)為自己是大學(xué)生，屬于坐辦公室的“白領(lǐng)”，不應(yīng)該在生產(chǎn)一線崗位上工作，不屑于學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)操作知識(shí)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營所需的業(yè)務(wù)技能不嫻熟，與崗位生產(chǎn)實(shí)際需求有差距;不少青年員工，特別是在鉆井、井下等危險(xiǎn)崗位上工作的，由于工作經(jīng)驗(yàn)少，存在安全隱患;還有的將自己的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)定得太高，或脫離企業(yè)實(shí)際，導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)難度大。

　　二、石油企業(yè)青年員工成長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

　　1、對(duì)青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理有待加強(qiáng)。

　　建立職業(yè)生涯管理機(jī)制是促進(jìn)青年員工健康成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)保障。從調(diào)研的情況來看，有部分單位對(duì)青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，有的對(duì)青年員工職業(yè)發(fā)展有規(guī)劃沒落實(shí)，有的對(duì)青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃一成不變，沒有根據(jù)不同崗位、年齡階段而做出相應(yīng)跟蹤評(píng)估和目標(biāo)修訂，青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)性和操作性不強(qiáng);有的僅停留在理念認(rèn)知階段，缺乏與人力資源管理工作結(jié)合的具體舉措;個(gè)別企業(yè)認(rèn)為計(jì)劃沒有變化快，職業(yè)生涯規(guī)劃意義不大。另外，在職業(yè)生涯規(guī)劃新技術(shù)方面，僅有少數(shù)單位應(yīng)用了職業(yè)興趣測(cè)評(píng)、職業(yè)生涯導(dǎo)航等先進(jìn)理論工具，職業(yè)生涯管理的一些先進(jìn)技術(shù)方法還未能得到推廣應(yīng)用。

　　2、對(duì)青年員工正向激勵(lì)的針對(duì)性靈活性不足。

　　石油企業(yè)一般都是國有大型企業(yè)，受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響較重，在用人機(jī)制、分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等方面缺乏靈活性，對(duì)人才的正向激勵(lì)不夠。一些青年員工存在干多干少一個(gè)樣，干得好不如有背景等錯(cuò)誤思想。特別是與其他行業(yè)的同齡人相比，工作環(huán)境、福利待遇還存在一定的差距，住房、教育等家庭生活方面存在較大壓力，導(dǎo)致他們信念動(dòng)搖，對(duì)投身石油行業(yè)工作的前景失去信心。同時(shí)，不少石油企業(yè)對(duì)人才資源的重要性認(rèn)識(shí)不足，管理不到位，內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制不健全，無法有效調(diào)動(dòng)青年員工的工作積極性，青年員工隊(duì)伍活力不足，直接影響工作效率和質(zhì)量。

　　3、青年員工職業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展通道有待拓展完善。

　　當(dāng)前，石油企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)沿著經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作“三條線”進(jìn)行，雖然近幾年不少石油企業(yè)在打通“三條線”管理方面做了大量工作，但是橫向貫通、縱向暢通的人才發(fā)展通道還不夠完善，三支隊(duì)伍之間同崗位級(jí)別的責(zé)權(quán)利存在差異，這導(dǎo)致青年員工在選擇發(fā)展方向時(shí)產(chǎn)生困惑。加之長(zhǎng)期受“官本位”思想影響，不少青年員工認(rèn)為只有走經(jīng)營管理序列才是“官”，當(dāng)“官”才算成才，才能實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。這種錯(cuò)誤的思想對(duì)企業(yè)管理和人才發(fā)展取向產(chǎn)生著十分不利的影響，也直接影響了青年員工健康成長(zhǎng)發(fā)展。

　　三、進(jìn)一步完善石油企業(yè)青年員工成長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制的措施

　　1、圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，強(qiáng)化目標(biāo)激勵(lì)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)青年員工將個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展需求相結(jié)合，合理制定發(fā)展目標(biāo)和落實(shí)措施，促使個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一。一是企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)職業(yè)生涯管理對(duì)青年員工發(fā)展的重要作用。組織人事部門牽頭抓總，工團(tuán)、基層單位緊密配合，動(dòng)員青年員工廣泛參與，把對(duì)青年員工的培養(yǎng)規(guī)劃落到實(shí)處，營造重視關(guān)心青年員工發(fā)展的良好氛圍。二是做好職業(yè)生涯規(guī)劃過程管理。從青年員工入職開始，就著手實(shí)施職業(yè)規(guī)劃，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展傾向和職業(yè)興趣測(cè)評(píng)，使青年員工對(duì)自己有正確的認(rèn)識(shí)和評(píng)估，找準(zhǔn)自身定位，明確發(fā)展方向。企業(yè)要結(jié)合測(cè)評(píng)結(jié)果合理安排崗位，使青年員工的.特長(zhǎng)與崗位的需求相匹配，使個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一。同時(shí)，要做好規(guī)劃實(shí)施過程中的規(guī)劃修訂和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)評(píng)估工作，對(duì)規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保職業(yè)生涯規(guī)劃始終與青年員工發(fā)展實(shí)際相匹配。

　　2、搭建青年員工發(fā)展平臺(tái)，建立職位發(fā)展階梯，強(qiáng)化職位激勵(lì)。一是暢通三支隊(duì)伍崗位序列，拓展青年員工成長(zhǎng)空間。統(tǒng)籌推進(jìn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三支人才隊(duì)伍建設(shè)，構(gòu)建縱向暢通、橫向貫通，層級(jí)清晰、規(guī)范統(tǒng)一的崗位序列，使青年員工既可以縱向發(fā)展，又可以橫向發(fā)展，在不同序列間競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)，從而擴(kuò)大職業(yè)發(fā)展選擇空間。二是重點(diǎn)培養(yǎng)使用，加大青年員工選拔任用力度。著眼改善結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略儲(chǔ)備、形成接替機(jī)制等人才隊(duì)伍建設(shè)需要，大力選拔培養(yǎng)青年人才。對(duì)“蓋層”比較厚、整體年齡結(jié)構(gòu)比較老化的班子，在干部競(jìng)聘時(shí)，拿出一定比例專門用于提拔青年員工。在競(jìng)聘專家、主任師及首席技師、高級(jí)技師時(shí)，同等條件下，優(yōu)先選拔使用青年員工，暢通優(yōu)秀青年員工脫穎而出的渠道，加快成長(zhǎng)節(jié)奏。三是注重交流鍛煉，加大青年員工崗位培養(yǎng)力度。有重點(diǎn)選派潛力大、有發(fā)展前途的青年員工在機(jī)關(guān)與基層、生產(chǎn)與科研單位、內(nèi)部與海外之間的掛職鍛煉，讓青年人在實(shí)踐中進(jìn)一步開闊視野、錘煉作風(fēng)、增長(zhǎng)才干。

　　3、創(chuàng)新青年員工工作載體，建立榮譽(yù)序列，強(qiáng)化榮譽(yù)激勵(lì)。

　　一是建立全方位的榮譽(yù)激勵(lì)體系。根據(jù)不同類別、不同層次、不同崗位工作要求的差異性，建立起多渠道、全覆蓋的青年員工榮譽(yù)激勵(lì)體系。開展企業(yè)希望獎(jiǎng)、優(yōu)秀青年知識(shí)分子、十大杰出青年、十佳技術(shù)能手等評(píng)選表彰活動(dòng)，對(duì)青年員工成長(zhǎng)發(fā)展的不同階段實(shí)行全方位激勵(lì)。二是實(shí)施政策傾斜。在職稱評(píng)審、發(fā)展黨員、評(píng)先樹優(yōu)工作時(shí)，注重向生產(chǎn)和科研一線青年員工傾斜，向有發(fā)展?jié)摿�和培養(yǎng)前途的青年人才傾斜，向掌握關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)的一線青年專業(yè)技術(shù)人才和技能人才傾斜。

　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇7

　　目前，我國酒店在其發(fā)展的過程中受到了很多方面的壓力，其中最主要的是來自人力資源方面的壓力，酒店行業(yè)在發(fā)展過程中在人力資源管理上暴露了極多問題，如績(jī)效考核體系不完善、薪酬體系不健全、晉升渠道不合理等，這一系列問題使酒店員工看不到職業(yè)發(fā)展之路，其歸屬感與成就感也極為缺乏。

　　一、酒店員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

　�。� 一） 薪酬體系不健全

　　一是現(xiàn)在的薪酬水平達(dá)不到員工的總體需求。比如酒店前臺(tái)這個(gè)崗位，員工的月工資可能只有 1200 元左右，這在消費(fèi)水平日益提升的現(xiàn)代社會(huì)已完全不夠。酒店員工不僅工資水平低，而且面臨的工作壓力更大[1]。一般情況下，中小酒店組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，員工大部分是 "一人多崗"，這部分中小酒店員工的工作量往往是高級(jí)酒店員工的幾倍甚至更多，當(dāng)他們付出的努力與得到的酬勞不成正比，從而很容易引員工的不滿。據(jù)相關(guān)理論證實(shí)，員工對(duì)獲得的薪酬滿意與否取決于內(nèi)部平衡性和外部平衡性，外部平衡主要是指同一崗位在同地區(qū)與其他酒店的酬勞水平保持均衡，而當(dāng)前中小酒店行業(yè)普通員工的工資要比高星級(jí)酒店員工的工資低 50%甚至一倍左右。

　　二是不合理的薪酬結(jié)構(gòu)[2]。我國酒店目前采用的薪酬結(jié)構(gòu)是 "固定薪酬 + 績(jī)效薪酬"， "固定薪酬"在整個(gè)薪酬構(gòu)成中起主導(dǎo)作用且占得比重大，而對(duì)員工有激勵(lì)作用的績(jī)效薪酬占得比重很小，從而很難激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性，導(dǎo)致員工消極怠工，不利于酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　三是透明度低的薪酬管理制度。大多數(shù)酒店對(duì)于薪酬管理是較為敏感，一般對(duì)員工薪酬采取不公開非透明的態(tài)度，所以員工對(duì)薪酬的核算依據(jù)并不太清楚，他們不知道自己為什么加薪或者是減薪，只知道最后拿到手的數(shù)額。大多數(shù)酒店管理者認(rèn)為，如果員工的薪酬變得透明化，他們就可以了解到其他同事的薪酬，相互比較之后可能會(huì)產(chǎn)生矛盾，也會(huì)增加他們的不公平感，但是他們?cè)谒降紫陆涣骱筮�是能夠知道，有可能會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的不公平感。

　�。ǘ�） 績(jī)效考核體系不完善

　　一是考核項(xiàng)目不全面、考核指標(biāo)設(shè)定不合理，沒有科學(xué)依據(jù)�，F(xiàn)在的績(jī)效考核并沒有對(duì)員工起到積極地影響，只有23%的人認(rèn)為工作業(yè)績(jī)和薪酬成正比。因?yàn)榭己酥笜?biāo)設(shè)定得不合理，從而使考核成績(jī)沒有說服力，一段時(shí)間之后，考核成績(jī)的設(shè)定就失去了真正的意義[3]。

　　二是薪酬與績(jī)效考核成績(jī)沒有形成緊密聯(lián)系。只有 17%的員工認(rèn)為薪酬和績(jī)效考核聯(lián)系密切，酒店的薪酬體系沒有將薪酬和考核成績(jī)聯(lián)系在一起，也就無法體現(xiàn)按勞分配、多老多的原則[4]。此外，因?yàn)榭己斯ぷ鞯拇址呕�和開放化，導(dǎo)致獎(jiǎng)金平均發(fā)放，體現(xiàn)不出差別，失去獎(jiǎng)金原有的激勵(lì)作用。

　　三是缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。一般是部門負(fù)責(zé)人憑自己的主觀判斷，對(duì)所在部門的員工進(jìn)行打分，沒有一定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，不能讓員工認(rèn)識(shí)到自己在那些方面做的不好，模糊的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，也打擊了他們的積極性，也不會(huì)使個(gè)人能力得到提升。

　�。� 三） 晉升渠道不合理當(dāng)前，大多數(shù)酒店缺乏合理、科學(xué)的晉升機(jī)制，讓員工看不到發(fā)展前途�，F(xiàn)在的員工不僅看重薪酬待遇，也很重視個(gè)人的發(fā)展機(jī)遇。酒店的績(jī)效考核體系不但要對(duì)員工的物質(zhì)需求進(jìn)行滿足，更要為其精神需求創(chuàng)造一定條件。但就目前而言，酒店的組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，優(yōu)秀員工無法得到合理晉升的機(jī)會(huì)。所以，酒店的管理者要設(shè)計(jì) "雙梯晉升路線"來考核不同類型的員工。

　　二、問題的應(yīng)對(duì)策略

　　（ 一） 優(yōu)化薪酬體系

　　目前酒店薪酬體系中存在的最重要的問題是： 如何才能有效將員工薪酬合理化？ 又如何對(duì)薪酬體系進(jìn)行完善。這是因?yàn)閮?yōu)秀、合理的薪酬體系是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的關(guān)鍵所在，能夠有效提升員工對(duì)于酒店的歸屬感與安全感。目前，我國絕大部分酒店實(shí)行的薪酬制度為 "崗位工資等機(jī)制"，該制度以固定薪酬為主體，即固定薪酬占總薪酬的' 80% 以上，而考核只占總薪酬的 20%。這種薪酬結(jié)構(gòu)，考核薪酬占得比重較小，容易使員工消極怠工、不思進(jìn)取、很難調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造性和積極性。但若是進(jìn)行調(diào)整，將考核薪酬作為主薪酬，便能夠有效激發(fā)員工的積極性，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，形成一種奮發(fā)向上的企業(yè)文化。因此建議，固定薪酬與可變薪酬之比變?yōu)?60%： 40%，適當(dāng)拉大考核薪酬的比例，這樣既兼顧了薪酬的保障性，也能調(diào)動(dòng)員工的積極性[5]。

　�。� 二） 落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)

　　決定一個(gè)績(jī)效考核體系是否優(yōu)秀完全取決于考核指標(biāo)是否恰當(dāng)�？己酥笜�(biāo)主要可分為兩類： 定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，這兩種考核指標(biāo)的重點(diǎn)與內(nèi)容均存在較大差異。

　　筆者根據(jù)酒店員工的工作性質(zhì)與酒店行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行了完善，主要提出了以下幾個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)：

　　1、綜合素質(zhì)： 對(duì)員工的心理與狀況、外表與禮義、語言表達(dá)能力、學(xué)歷進(jìn)行考核；

　　2、工作能力： 對(duì)員工的工作經(jīng)驗(yàn)與技能掌握程度進(jìn)行考核；

　　3、工作態(tài)度： 對(duì)員工的責(zé)任心與工作積極性進(jìn)行考核；

　　4、工作業(yè)績(jī)： 主要從工作量多少、履行崗位職責(zé)情況兩方面考核；每項(xiàng)分指標(biāo)總分為 100 分，評(píng)價(jià)結(jié)果由好到壞分為 6 個(gè)等級(jí)，即 A（ 100 分） 、B （ 90—99 分） 、C （ 80—89 分） 、D （ 70—79 分） 、E（ 60—69 分） 、F （ 60 分以下） 。

　　（ 三） 完善內(nèi)部合同制度

　　合同是企業(yè)與員工之間確定勞動(dòng)關(guān)系的用工協(xié)議，也是促進(jìn)人才合理流動(dòng)、規(guī)范用工形式的一種手段。勞動(dòng)合同具有約束力，企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)共同履行約定的義務(wù)和責(zé)任，對(duì)員工的約束力體現(xiàn)在以下兩方面： 第一，完善外培人員的合同制度。一些酒店的核心人員，往往會(huì)通過外培的機(jī)會(huì)跳槽，所以酒店要大力執(zhí)行人才培養(yǎng)契約制度，為了加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)人員的約束力，可以實(shí)施人才培養(yǎng)抵押金和賠償制度。第二，實(shí)施酒店內(nèi)部聘任合同管理，來規(guī)范員工的行為。所以為了加強(qiáng)員工的使命感和責(zé)任心，要盡快的建立各部門的行為規(guī)范，用崗位聘任合同的形式來規(guī)范其責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

　　三、結(jié)語

　　如何激勵(lì)員工，提升員工工作積極性是企業(yè)人力資源管理中重要內(nèi)容。激勵(lì)機(jī)制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從自身實(shí)際情況為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的需求與外在環(huán)境的變化而進(jìn)行不斷完善。激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的效果將直接影響著酒店員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而影響著酒店的服務(wù)質(zhì)量，因此，對(duì)酒店員工進(jìn)行有效激勵(lì)顯得尤為重要，這就要求酒店的管理者重視對(duì)員工的激勵(lì)，使酒店靠提供持續(xù)不斷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇8

　　【摘要】

　　我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，9月，國家統(tǒng)計(jì)局的報(bào)告指出，到的5年中城鎮(zhèn)非公有制經(jīng)濟(jì)吸納就業(yè)人數(shù)4，387萬人，民營企業(yè)的發(fā)展對(duì)我國的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和社會(huì)進(jìn)步起著巨大的作用。但是，民營企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴(yán)峻的人才流失問題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見，民營企業(yè)必須研究對(duì)策來完善其激勵(lì)機(jī)制才是長(zhǎng)久之計(jì)，所以研究如何有效的激勵(lì)員工成為每一個(gè)民營企業(yè)面臨的問題。本文從民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在問題出發(fā)，分析了當(dāng)前民營企業(yè)在員工的激勵(lì)機(jī)制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對(duì)策。

　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)激勵(lì) 民營企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制

　　第一章 緒論

　　1.1 研究的現(xiàn)實(shí)意義

　　中國改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)市場(chǎng)繁榮和社會(huì)穩(wěn)定的重要力量，1978市場(chǎng)取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時(shí)機(jī)建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實(shí)施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)重要方面，如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競(jìng)爭(zhēng)力的提升與否，都離不開，激勵(lì)機(jī)制的建立。通過對(duì)激勵(lì)理論和實(shí)踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制很有必要。

　　1.2 研究理論意義

　　民營企業(yè)激勵(lì)的研究是一個(gè)綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵(lì)理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟(jì)學(xué)里的企業(yè)理論，對(duì)問題研究有利于拓展民營企業(yè)激勵(lì)理論思路，對(duì)民營企業(yè)激勵(lì)研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善，還沒有全面，系統(tǒng)理論結(jié)合實(shí)踐的論述。

　　第二章 民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

　　2.1民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題

　　2.1.1用人機(jī)制落后，用工形式任人惟親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失。

　　目前，我國私營企業(yè)還沒有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，缺乏強(qiáng)大的凝聚力，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是親情關(guān)系至上，很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層�，F(xiàn)階段，我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心”，從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長(zhǎng)，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式，導(dǎo)致高素質(zhì)人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。對(duì)于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們?cè)谄髽I(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他們自然就缺乏工作的積極性，進(jìn)而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

　　2.1.2忽視員工社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)

　　我國一些私營企業(yè)在員工的社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會(huì)保障看作是企業(yè)的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

　　2.1.3激勵(lì)與約束機(jī)制不完善

　　不少從私營企業(yè)跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動(dòng)力，無激勵(lì)”。這從側(cè)面反映了私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠完善的現(xiàn)實(shí)。私營企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上存在這樣的不利現(xiàn)狀:一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對(duì)核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執(zhí)行下去。一方面，企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但在引進(jìn)人才之后，由于其自身運(yùn)作機(jī)制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

　　2.1.4在薪酬、考評(píng)體系和人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等三方面還有不足之處。

　　第一，薪酬方面。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對(duì)于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式主要是薪酬，即工資和獎(jiǎng)金或津貼；對(duì)于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)前對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)前公司經(jīng)營業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)，與公司未來沒有關(guān)系，不存在長(zhǎng)期激勵(lì)。第二：考評(píng)體系方面。對(duì)企業(yè)員工特別是高級(jí)經(jīng)理人才的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)單一陳舊，尚未建立起適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的考評(píng)體系。第三：人力資本價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面。在私營企業(yè)中沒有真正認(rèn)識(shí)到人力資本的價(jià)值，致使人才的獨(dú)立利益弱化。

　　2.2民營企業(yè)中員工激勵(lì)機(jī)制存在問題產(chǎn)生的原因

　　2.2.1缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

　　在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

　　2.2.2 激勵(lì)形勢(shì)單一,漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)

　　我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵(lì),忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)，主要是員工資和獎(jiǎng)金為主,輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵(lì)機(jī)制的'執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。

　　2.2.3激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，結(jié)構(gòu)不合理

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，我國民營企業(yè)員工工資開始與市場(chǎng)接軌，經(jīng)過加薪，我國民營企業(yè)員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區(qū)的民營企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級(jí)別民營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別,以通過工資來體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，激勵(lì)能干的、高效的、有才干的，調(diào)動(dòng)民營企業(yè)員工的積極性，民營企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上,沒有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施,因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性,激勵(lì)空擋現(xiàn)激措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。比如,個(gè)人績(jī)效是企業(yè)獎(jiǎng)懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分民營企業(yè)對(duì)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評(píng)價(jià)。

　　2.2.4 對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確、機(jī)制不配套、不平衡

　　一段時(shí)間內(nèi),人們?cè)��?jiǎn)單地理解激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì),員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢(shì)。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制有關(guān)系,與各種激勵(lì)機(jī)制的不配套和不平衡有關(guān)系。

　　一些企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)代替一切，忽視了對(duì)員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)日漸疏遠(yuǎn),甚至緊張。此外,很多民營企業(yè)雖然制定了內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制,但是執(zhí)行不徹底,因而異,隨意性強(qiáng)。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導(dǎo)致人才流失。

　　2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

　　以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢�，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對(duì)其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時(shí)，它只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

　　2.2.6未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動(dòng)力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會(huì)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。

　　2.2.7 溝通反饋渠道不暢通

　　由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機(jī)會(huì)，而且上級(jí)與下級(jí)之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級(jí)多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

　　第三章 改進(jìn)和完善民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

　　民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式和價(jià)值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。

　　3.1 有效建立公司的激勵(lì)和考核制度

　　績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn),俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

　　在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者對(duì)人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵(lì)和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對(duì)民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對(duì)民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時(shí)，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵(lì)公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計(jì)劃的參與群體，調(diào)動(dòng)其積極性。

　　3.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境

　　建立一個(gè)所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會(huì)主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊(duì)伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)民營企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強(qiáng)的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識(shí)、民主意識(shí)、高效企業(yè)意識(shí)、和開拓創(chuàng)新的意識(shí)，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強(qiáng)大的激勵(lì)功能。

　　3．3建立溝通與反饋機(jī)制

　　從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。

　　3.4 有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體”

　　眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運(yùn)用這一理論時(shí)關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。

　　換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績(jī)，企業(yè)或上級(jí)應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)”。一個(gè)特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績(jī)，他的動(dòng)機(jī)決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個(gè)時(shí)期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。

　　定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個(gè)特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值（希望企業(yè)給以獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值）或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等；不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨(dú)立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會(huì)里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時(shí)也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。

　　到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵(lì)真正激勵(lì)到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勵(lì)到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵(lì)，可能會(huì)因?yàn)閱T工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因?yàn)閱T工的上級(jí)判斷不準(zhǔn)而偏地等，激勵(lì)沒有到位，這時(shí)要輔之以說到位，切忌激勵(lì)完就了事的做法。這里的到位是相對(duì)的，而且是對(duì)特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對(duì)于員工存有不合理的需求時(shí)，一定講到位，而不是一味的遷就獎(jiǎng)到位。

　　3.5 有效實(shí)施激勵(lì)的手段、方法和技巧

　　在中小型民營企業(yè),員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對(duì)核心員工來說,報(bào)酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股公開同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認(rèn)為中小型民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo),通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵(lì),增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣,以此形成推動(dòng)力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是中小型民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

　　(一) 薪酬福利激勵(lì)

　　員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里,報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。另外,應(yīng)設(shè)定具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目,如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。

　　(二) 股權(quán)激勵(lì)

　　股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具,是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。民營企業(yè)若能根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才,實(shí)行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計(jì)劃和公司股值聯(lián)系在一起) 那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值,這樣可以把個(gè)人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來,達(dá)到雙贏。

　　(三) 環(huán)境激勵(lì)

　　環(huán)境激勵(lì)是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如,在冬天能夠?yàn)槠髽I(yè)的員工安置好取暖設(shè)施;在夏天為員工提供相應(yīng)的防暑降溫的條件;以及,生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設(shè)施;通過組織員工旅游等集體活動(dòng),增進(jìn)員工間的交流和理解等。

　　(四) 事業(yè)激勵(lì)

　　事業(yè)激勵(lì)是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達(dá)到事業(yè)激勵(lì),民營企業(yè)應(yīng)做到以下兩點(diǎn):第一,為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機(jī)會(huì)。

　　(五) 感情激勵(lì)

　　首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即,企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為最重要的激勵(lì)手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著以下特征:

　　1. 尊重員工。

　　2. 強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

　　3. 鼓勵(lì)創(chuàng)新。

　　企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織形成的文化，它包含的價(jià)值觀念，行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個(gè)員工的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，形成一種長(zhǎng)期的文化激勵(lì)機(jī)制。

　　實(shí)踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí),當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對(duì)員工的尊重時(shí),員工會(huì)與企業(yè)融為一體,員工會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧和能量。

　　3.6重視福利保障體系建設(shè)

　　企業(yè)可以通過改善員工的各種社會(huì)福利并加以靈活運(yùn)用來達(dá)到激勵(lì)員工的目的。我國私營企業(yè)可以運(yùn)用以下的福利激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性。一是實(shí)行補(bǔ)充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實(shí)行保險(xiǎn)福利。當(dāng)員工受到傷害時(shí)，要提供及時(shí)的補(bǔ)償和醫(yī)療，為員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)。三是實(shí)行退休福利。在員工退休的時(shí)候，可以享養(yǎng)老保險(xiǎn)等多種福利待遇。

　　3.7破除家族管理

　　鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業(yè)欲求得管理的正�；�、管理激勵(lì)的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化，破除家族管理是大勢(shì)所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機(jī)制，起到調(diào)動(dòng)優(yōu)秀人才積極性的作用，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵(lì)的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機(jī)會(huì)，同時(shí)最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵(lì)效果。打破家族管理并不是對(duì)家族化管理的一味否定，而是對(duì)它的揚(yáng)棄。打破家族管理，要以既能調(diào)動(dòng)外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達(dá)到改善管理激勵(lì)的目的。

　　3.8采用新型的精神激勵(lì)

　　許多私營企業(yè)基于財(cái)力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵(lì)機(jī)制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財(cái)力較強(qiáng)的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)利益激勵(lì)機(jī)制與精神激勵(lì)機(jī)制相融合的激勵(lì)機(jī)制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚(yáng)或榮譽(yù)的傳統(tǒng)式精神激勵(lì)。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個(gè)層面激勵(lì)由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵(lì)方法。在這方面，中國私營企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行有益的嘗試。

　　（1）面對(duì)普通員工的激勵(lì)。對(duì)普通員工的激勵(lì)內(nèi)容，可采用與績(jī)效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)等。

　�。�2）面對(duì)一般管理人員的激勵(lì)。管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，可以有五方面構(gòu)成:基本工資；短期或年度獎(jiǎng)勵(lì)；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬應(yīng)與管理績(jī)效掛鉤。晉升，對(duì)管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。對(duì)管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

　�。�3）面對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)。這里的經(jīng)營者，就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中委托-代理理論中的代理人。經(jīng)營者的報(bào)酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎(jiǎng)金、在職消費(fèi)、股票和股票期權(quán)。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報(bào)酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績(jī)與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)。

　　第五章 結(jié)論和認(rèn)識(shí)

　　在中小型民營企業(yè),隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對(duì)核心員工來說,報(bào)酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股公開同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對(duì)于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵(lì),增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣,以此形成推動(dòng)力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

　　總而言之，激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)建立一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制。

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　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇9

　　摘 要： 依據(jù)組織管理目標(biāo)，通過各種激勵(lì)因素和激勵(lì)舉措有規(guī)律的結(jié)合使用，對(duì)被激勵(lì)者形成一種激勵(lì)目的的規(guī)范。充分發(fā)揮員工的積極性，已成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重點(diǎn)。本文對(duì)激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的相關(guān)理論進(jìn)項(xiàng)了歸納并做出了評(píng)價(jià)，并以華為公司為研究對(duì)象，對(duì)該公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀、問題進(jìn)行分析，并提出了完善該公司員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議。

　　關(guān)鍵詞： 企業(yè)員工； 激勵(lì)機(jī)制； 華為公司

　　一、激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論

　　激勵(lì)在管理中發(fā)揮的主要作用涉及諸多方面，對(duì)企業(yè)而言，可以吸引優(yōu)秀的員工。當(dāng)企業(yè)在工資待遇方面可以提供優(yōu)越的保障以及眾多的晉升機(jī)會(huì)時(shí)，優(yōu)秀的員工更容易吸引到企業(yè)中來，并且更利于留住員工降低離職率。科學(xué)的激勵(lì)也是一種良好的競(jìng)爭(zhēng)制度，在良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯膭?dòng)力，這既是員工激勵(lì)的間接的影響。正如麥格雷戈所言 “個(gè)人與個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來源之一”.

　　激勵(lì)理論主要分為四大類型： 內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、調(diào)整型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是圍繞著人們的行為和如何滿足員工的需要進(jìn)行的研究。因此該理論亦是被稱之需要理論。該理論中，主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG 理論，以及麥克利蘭的成就激勵(lì)理論。過程型激勵(lì)理論主要是研究需求引起動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，到采取行動(dòng)，再由行動(dòng)導(dǎo)向目標(biāo)的過程，這一理論主要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)是一個(gè)過程。這一理論中代表性的理論主要是期望理論、公平理論以及目標(biāo)設(shè)置理論等。調(diào)整型激勵(lì)理論該理論主要研究如何轉(zhuǎn)化人的行為，把人的心理從消極轉(zhuǎn)化為積極，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。該理論中主要的代表理論是強(qiáng)化理論和挫折理論。

　　二、華為公司激勵(lì)現(xiàn)狀分析

　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，華為公司員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化，研發(fā)人員比例大，研發(fā)人員是高新技術(shù)企業(yè)穿心的源泉和主體，是企業(yè)最核心關(guān)鍵的人員。對(duì)更新知識(shí)的欲望強(qiáng)烈，高新技術(shù)企業(yè)的知識(shí)型員工不僅僅是為了獲得薪金報(bào)酬，更是期望獲得心理和精神上的滿足，知識(shí)的匱乏直接影響到技術(shù)的創(chuàng)新和企業(yè)的盈利發(fā)展能力。

　　從物質(zhì)激勵(lì)看，華為采用 DGDX,是指同貢獻(xiàn)、同報(bào)酬，最大限度激發(fā)員工的潛能。該分配體系是對(duì)員工的薪酬是按照貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配的，并非是按照等級(jí)進(jìn)行劃分。此外用貢獻(xiàn)定報(bào)酬，不強(qiáng)調(diào)按工齡拿待遇，能夠?yàn)楣�司帶來機(jī)遇帶來利潤(rùn)的奮斗者是優(yōu)秀的人，為了鼓勵(lì)更多的奮斗者，企業(yè)也為員工創(chuàng)造更多的奮斗機(jī)會(huì)，員工在為企業(yè)帶來利潤(rùn)的同時(shí)，也獲得了高額的`回報(bào)。從精神激勵(lì)看，選派骨干進(jìn)修，為了彌補(bǔ)管理空缺，選派骨干進(jìn)修是華為公司人力資源部管理變革的一項(xiàng)重大舉措。采用末位淘汰法，是對(duì)負(fù)激勵(lì)措施的具體應(yīng)用，可以激活組織的戰(zhàn)斗力，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)新一批優(yōu)秀員工。華為每年大約按照 5% 的比例淘汰落后者。

　　三、華為激勵(lì)機(jī)制存在的問題及成因分析

　�。ㄒ唬� 忽視被激勵(lì)者需求的差異性

　　不同的員工的需要存在差異，有效的激勵(lì)政策應(yīng)該是在認(rèn)真分析員工的需求曾側(cè)后進(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)。但是在很多企業(yè)當(dāng)中，卻僅是通過經(jīng)驗(yàn)的掌握分析進(jìn)行的制定，缺乏實(shí)踐的理論依據(jù)。對(duì)于激勵(lì)因素和保健因素的具體應(yīng)用效果上也是參差不齊，對(duì)于企業(yè)提供的福利保障等的存在無法起到激勵(lì)作用，僅是使員工不會(huì)感到不滿意，企業(yè)如果僅是在這一方面下功夫是很難起到激勵(lì)員工的作用的。

　�。ǘ�） 缺乏員工精神激勵(lì)精神激勵(lì)

　　成為人們?cè)絹碓疥P(guān)注的需求激勵(lì)，公司注重員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，卻忽視了員工作為復(fù)雜人的一面，當(dāng)員工完成既定的任務(wù)達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，此時(shí)的精神慰問和口頭表揚(yáng)產(chǎn)生的激勵(lì)效果是持久的，這也有助于提高員工自身的效能感，員工的效能感提高有助于員工對(duì)自身的能力形成一個(gè)較高層面上的認(rèn)識(shí)，有助于完成下一個(gè)更高的目標(biāo)任務(wù)。但是對(duì)精神激勵(lì)的忽視，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題。

　�。ㄈ�） 重視短期激勵(lì)，忽視長(zhǎng)期激勵(lì)

　　員工的發(fā)展問題也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)關(guān)心的問題，企業(yè)關(guān)心員工的發(fā)展，員工才會(huì)為企業(yè)竭盡貢獻(xiàn)自己所能。當(dāng)下諸多企業(yè)僅重視員工能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的短期利益，忽視企業(yè)的員工為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展注入的持久活力。在高新技術(shù)行業(yè)，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制的完善還是存在著諸多的不足之處�？�(jī)效考核體系的建立并沒有起到激發(fā)知識(shí)型穿心人才的創(chuàng)新能力的作用，究其緣由就是未考慮行業(yè)的特殊性，員工的特殊性。

　　四、華為公司建立有效激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議

　�。ㄒ唬� 分配逐步向優(yōu)秀員工傾斜

　　華為實(shí)行職能工資制，實(shí)行差異化的分配，用績(jī)效考核擴(kuò)大員工之間的差距，給予高績(jī)效人員更高的報(bào)酬和待遇。這種差異化的戰(zhàn)略激發(fā)了員工內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，也體現(xiàn)出一種公平的原則，優(yōu)秀的員工可以通過努力，不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值目標(biāo)�；�于能力的薪酬體系還加之有效的配套體系，第一就是培訓(xùn)體系，自創(chuàng)華為大學(xué)，加大培訓(xùn)力度。第二，建立學(xué)習(xí)型組織。員工為提高自身的能力會(huì)不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，這就要求企業(yè)能為員工知識(shí)技能的應(yīng)用提供機(jī)會(huì)，所以企業(yè)必須是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。

　�。ǘ�） 用負(fù)激勵(lì)促進(jìn)新陳代謝

　　發(fā)揮自愿降薪的奉獻(xiàn)精神是華為憂患意識(shí)的體現(xiàn)，也是華為的一種激勵(lì)舉措。華為人通過自愿降薪，將自己的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起，無形中形成了一種與企業(yè)共患難、共度難關(guān)的意識(shí)。在這種意識(shí)的激勵(lì)下，更加努力奮斗。自愿降薪只限于總監(jiān)及以上行政主管范圍。

　�。ㄈ�） 全民持股激發(fā)進(jìn)取意識(shí)

　　華為采取全員持股帶來了一下兩個(gè)好處，首先減少公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，且內(nèi)部融資無需支付利息，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也無需向外部企業(yè)支付高額分紅。其次，增強(qiáng)了員工的歸屬感，全員持股給員工描述了一幅愿景，在未來會(huì)有高額回報(bào)，同時(shí)員工有了一種主人翁的意識(shí)。全員持股是一種絕佳的績(jī)效激勵(lì)措施，它以利益均沾的形式，讓每個(gè)員工都信息公司的命運(yùn)，并為之努力提升員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

　　五、結(jié)論

　　不同的企業(yè)面臨的激勵(lì)問題不盡相同，如何有效的激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)績(jī)效的最大化，是我們不斷追求和探索的話題。企業(yè)要針對(duì)不同的員工進(jìn)行針對(duì)性的探索，在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，結(jié)合使用精神激勵(lì)，無論如何，激勵(lì)舉措的制定和實(shí)施要和企業(yè)堅(jiān)持的文化相適應(yīng)。各種激勵(lì)機(jī)制的目的和作用不同，如何有效的選擇適宜的機(jī)制，應(yīng)該結(jié)合機(jī)制的特點(diǎn)，和企業(yè)自身的情況進(jìn)行合理有效選擇，這樣才會(huì)最大化的發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用。

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　　經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)拼的不僅是效益更大程度拼的是員工，優(yōu)秀的員工組成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是這個(gè)企業(yè)的核心力量。以上華為公司員工激勵(lì)機(jī)制的不足及完善建議這篇文章。談的就是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題。激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)員工積極性的最大動(dòng)力。改進(jìn)與完善激勵(lì)機(jī)制。給員工一個(gè)最大的保障。

　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇10

　　摘 要：隨著我們國家改革開放的不斷深入，我國的酒店業(yè)也已經(jīng)發(fā)展了近30年，在這30年時(shí)間里已經(jīng)獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，只是從星級(jí)酒店的數(shù)量上就可以看的出來。隨著星級(jí)酒店數(shù)量的增多，星級(jí)酒店的員工管理成為一個(gè)酒店所關(guān)注的問題，尤其是對(duì)于星級(jí)酒店中的知識(shí)型員工的培養(yǎng)至關(guān)重要。

　　關(guān)鍵詞：星級(jí)酒店；知識(shí)型員工；激勵(lì)機(jī)制

　　1.前言

　　隨著我們國家酒店業(yè)的迅速發(fā)展，酒店人員的隊(duì)伍日益擴(kuò)大，但是星級(jí)酒店員工的生產(chǎn)效率卻沒有像想象的那樣高，據(jù)有關(guān)資料顯示，我們國家從2001年以來，酒店員工的數(shù)量增加了近10萬人左右，但是與之相反的現(xiàn)象卻是，生產(chǎn)效率增長(zhǎng)的卻不明顯。這就使得加強(qiáng)酒店員工的文化素養(yǎng)成為這個(gè)時(shí)代酒店管理人員抽面臨的巨大問題。

　　2.星級(jí)酒店中知識(shí)型員工的重要性

　　2.1星級(jí)酒店發(fā)展的領(lǐng)頭兵將是知識(shí)型員工

　　作為我們國家最早對(duì)外開放的行業(yè)之一的酒店服務(wù)行業(yè)，在經(jīng)過我們國家30年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，已經(jīng)在一些方面取得了巨大的進(jìn)步。近年來一些星級(jí)酒店積極的與外資企業(yè)合作，一批受到外國酒店經(jīng)理集團(tuán)培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人開始在整個(gè)的酒店行業(yè)擴(kuò)散開來，這就使得我們國家的星級(jí)酒店人力資源得到了大大的改善，但是這種改善還并沒有使得我們國家星級(jí)酒店達(dá)到質(zhì)變的程度。所以，在我國星級(jí)酒店行業(yè)中高素質(zhì)的人員仍然是我們國家星級(jí)酒店發(fā)展中所面臨的重要問題，共嚴(yán)重制約著我們國家星級(jí)酒店的快速發(fā)展。

　　2.2留住知識(shí)型員工是星級(jí)酒店可持續(xù)發(fā)展的先決條件

　　高素質(zhì)的人才是企業(yè)組織發(fā)展的首要條件，但是在星級(jí)酒店中高素質(zhì)的員工作為整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)頭人，其穩(wěn)定性卻是非常低的，這就便得星級(jí)酒店存在著優(yōu)秀員工大量流失的問題，嚴(yán)重制約了星級(jí)酒店的發(fā)展。在其他的行業(yè)，人員流失率一般會(huì)在15%左右，但是根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，我們國家的星級(jí)酒店人員的流動(dòng)率高達(dá)24%左右。如此高的流動(dòng)率是和我們國家酒店之間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)分不開的，這些流動(dòng)的人員大都是一些已經(jīng)掌握酒店核心技術(shù)的人，在工作中能夠獨(dú)擋一面，并可以進(jìn)行創(chuàng)新性工作的人員。

　　這類員工的流失使得星級(jí)酒店在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)大減折扣，所以，星級(jí)酒店如何激勵(lì)人才，留住人才尤其是知識(shí)型人才，這已經(jīng)成為每一個(gè)星級(jí)酒店企業(yè)迫切解決的問題。

　　3.星級(jí)酒店知識(shí)型員工激勵(lì)措施

　　3.1實(shí)行全面的薪酬戰(zhàn)略

　　在我們國家，酒店行業(yè)領(lǐng)域中，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力一直是比較弱的，在很多的酒店里一些員工因?yàn)樾匠甑膯栴}而離開酒店。在星級(jí)酒店中，傳統(tǒng)的薪酬策略一種可以使得星級(jí)酒店維持一個(gè)較低成本運(yùn)營和以防人力資本流失對(duì)酒店影響的`策略。但是和一般員工不一樣的是，知識(shí)型員工都是一些已經(jīng)對(duì)酒店的核心技術(shù)掌握在心的人員，人們可以單獨(dú)的承擔(dān)新店的一份工作，他們的流失對(duì)酒店產(chǎn)生了巨大的影響。所以，星級(jí)酒店必須采用全面樣本，才能使知識(shí)型員工得到激勵(lì)，使知識(shí)型員工在星級(jí)酒店中得到應(yīng)有的利益。

　　全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位的薪酬戰(zhàn)略，最大限度的發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類�！巴庠谛匠辍敝傅氖瞧髽I(yè)為員工提供的可以量化的貨幣性薪酬，比如，日常的獎(jiǎng)金和基本工資等，“內(nèi)在薪酬”指提是企業(yè)可以提供給員工的一種不以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)等，比如，給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，吸引員工的公司文化等。

　　3.2使知識(shí)型員工的職業(yè)生涯得到完善

　　從知識(shí)型員工的整體來看，他們是一群對(duì)自己高度重視的群體，所以，對(duì)于知識(shí)型員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃也可以作為星級(jí)酒店對(duì)于知識(shí)型員的激勵(lì)的一個(gè)措施。對(duì)于星級(jí)酒店而言，對(duì)知識(shí)型員工的人力資源開發(fā)，并給他們提供一些學(xué)習(xí)的良好機(jī)會(huì)，這不但可以使得知識(shí)型員工滿足自身發(fā)展的需要，而且可以幫助星級(jí)酒店留住員工，留住人才，使他們?yōu)榫频陝?chuàng)造出更多的價(jià)值。

　　職業(yè)生涯的規(guī)劃在星級(jí)酒店員工的激勵(lì)策略中并不是一個(gè)十分成熟的方案，為了使知識(shí)型員工的職業(yè)生涯得到更好的規(guī)劃，星級(jí)酒店首先應(yīng)該知道和明確知識(shí)型員工和星級(jí)酒店之間并不只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，他們是一種合作關(guān)系，酒店的管理人員應(yīng)該想輸入法和知識(shí)型員工的利益趨同，使酒店追求利潤(rùn)的最大化。

　　在進(jìn)行知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，一般要遵循職業(yè)生涯的可行性分析再到確定職業(yè)生涯目標(biāo)和職業(yè)生涯目標(biāo)的分解再到制定知識(shí)型員工的培訓(xùn)計(jì)劃再到實(shí)施計(jì)劃再到職業(yè)生涯的發(fā)展評(píng)估再到職業(yè)生涯的評(píng)估和反饋?zhàn)詈蟮街�識(shí)型員工的職業(yè)生涯調(diào)整階段。

　　3.3進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核

　　科學(xué)的績(jī)效考核制度是保證整個(gè)星級(jí)酒店知識(shí)型員工平等、公開和有效進(jìn)行基礎(chǔ)。其目的主要是為了使酒店知識(shí)員工的工作成果得到科學(xué)的考核，使他們不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行改正，這樣才能真正的推動(dòng)星級(jí)酒店的經(jīng)濟(jì)效益，增加酒店的收益。

　　3.4加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

　　企業(yè)文化是企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中逐漸形成的一種價(jià)值觀和企業(yè)理想目標(biāo)的總和。在酒店員工內(nèi)部，一旦員工對(duì)于公司的組織的文化信仰、價(jià)值觀和社會(huì)習(xí)俗感到十分滿意時(shí)，員工自然而然就會(huì)在自己的言行和舉止中表現(xiàn)出自己良好的文化和素質(zhì)。因而，對(duì)于酒店來說，良好的企業(yè)文化對(duì)于酒店的可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

　　4.結(jié)語

　　酒店員工的發(fā)展是現(xiàn)代酒店管理中的重要問題，我們可以從薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、績(jī)效考核和企業(yè)文化四個(gè)角度來激勵(lì)酒店知識(shí)型員工的自身發(fā)展。

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　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇11

　　【摘要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識(shí)型員工密切相關(guān)。而知識(shí)型員工的產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)對(duì)他們的激勵(lì)。因此，如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)是一個(gè)必須認(rèn)真對(duì)待的問題。本文分析了知識(shí)型員工的涵義、特點(diǎn)以及我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀，在國內(nèi)外現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上提出了激勵(lì)三階段模式及其實(shí)施的支持條件。希望能夠給國內(nèi)的相關(guān)研究工作帶來一些啟示。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式1

　　一、知識(shí)型員工

　　當(dāng)今處于高速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源的管理對(duì)象已經(jīng)發(fā)生變化，更多地是面對(duì)知識(shí)型員工、知識(shí)型工作、知識(shí)工作系統(tǒng)。在新經(jīng)濟(jì)下，人力資源管理的核心在于知識(shí)型員工。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識(shí)型員工來發(fā)展。如何對(duì)其進(jìn)行有效激勵(lì)，首先要了解知識(shí)型員工的涵義及知識(shí)型員工的特點(diǎn)。

　　1、知識(shí)型員工的涵義

　　知識(shí)型員工，也稱知識(shí)工作者，這一概念是由美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，知識(shí)型員工是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。這是個(gè)比較抽象的概念，德魯克當(dāng)時(shí)指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時(shí)代發(fā)展，知識(shí)型員工的外延已經(jīng)擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，他們是掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員、經(jīng)營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面本身具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，所以從事的是以知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)。也就是說，知識(shí)型員工是指一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。作為掌握知識(shí)并主要是運(yùn)用知識(shí)來創(chuàng)造財(cái)富的群體，知識(shí)型員工具有特有的行為動(dòng)力和注重因素。

　�。�1）知識(shí)型員工的行為動(dòng)力。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次。馬斯洛把這五種基本需要分高低兩級(jí)，其中生理需要、安全需要、社交需要屬低級(jí)需要，因?yàn)檫@些需要主要是通過外部條件使人得到滿足，而且當(dāng)這些需要到一定程度時(shí)，人們需要強(qiáng)度就會(huì)降低，因而對(duì)人的驅(qū)動(dòng)作用也會(huì)減弱。而尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于高級(jí)需要，這兩種需要主要是從內(nèi)部使人滿足。尊重的需要是指一般人都基于事實(shí)給自己以高評(píng)價(jià)的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可、賞識(shí)和尊重。由此產(chǎn)生兩方面的追求，一是渴望有實(shí)力、有成就，獨(dú)立而自由；二是渴望得到名譽(yù)和聲望。自我實(shí)現(xiàn)是指促使?jié)撃艿玫阶畲髮?shí)現(xiàn)的向往。有關(guān)自我實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)是勝任與成就。人類行為的主動(dòng)力之一就是勝任的欲望，勝任即指能夠控制實(shí)體的或社交的環(huán)境的狀況。勝任感表現(xiàn)于一種精通工作和職業(yè)成長(zhǎng)的欲望。而高成就動(dòng)機(jī)者往往認(rèn)為個(gè)人成就感比成功的報(bào)酬更為重要，他們并不拒絕這些報(bào)酬，但認(rèn)為報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及成就本身重要，獲勝或解決難題的振奮和滿足感遠(yuǎn)勝于他們所獲得的金錢與贊美。

　�。�2）知識(shí)型員工注重的四個(gè)因素。知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量的實(shí)證研究認(rèn)為：知識(shí)型員工注重的前四個(gè)因素依次為：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的任務(wù)；當(dāng)然，獲得一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富，仍是一項(xiàng)重要的考慮因素，但與成長(zhǎng)、自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已退居相對(duì)次要地位。

　　2、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

　�。�1）較強(qiáng)的創(chuàng)新精神和知識(shí)創(chuàng)新能力。知識(shí)創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力。知識(shí)型員工面對(duì)的是多變的、不確定的環(huán)境，決定了他們的工作不具有常規(guī)性，或沒有太多可以參照的模本。與體力勞動(dòng)者或一般事務(wù)人員工作相比，知識(shí)型員工更可能遇到不可預(yù)見的問題，面對(duì)嶄新的問題，或解決突發(fā)性的問題等，所有這些都決定了知識(shí)型員工必須具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。

　�。�2）樂于學(xué)習(xí)和更新知識(shí)。終身學(xué)習(xí)是知識(shí)型員工的特點(diǎn)之一。從客觀環(huán)境看，知識(shí)和專業(yè)技能是保證知識(shí)型員工獲得良好職業(yè)和發(fā)展機(jī)會(huì)的重要前提，隨著專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)的更新和發(fā)展，為避免知識(shí)陳舊而被時(shí)代所淘汰，他們存在更新知識(shí)的外在壓力。從主觀意愿看，知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)的認(rèn)同和尊重、對(duì)專業(yè)的忠誠和對(duì)事業(yè)的追求，無疑都有是他們主動(dòng)學(xué)習(xí)、更新知識(shí)的動(dòng)力。

　�。�3）追求成就感和自我實(shí)現(xiàn)。與一般員工相比，知識(shí)型員工對(duì)事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)。他們不會(huì)滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實(shí)現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自我實(shí)現(xiàn)的一種方式。

　�。�4）獨(dú)立自主性強(qiáng)。知識(shí)型員工在組織中具有較強(qiáng)的'獨(dú)立性和自主性，對(duì)組織的依賴性較小。這種獨(dú)立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺和主動(dòng)；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時(shí)也重視來自組織的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場(chǎng)所、工作時(shí)間和寬松的組織扭轉(zhuǎn)，即傾向一個(gè)更為自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自我管理和自我約束。

　�。�5）流動(dòng)意愿強(qiáng)。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作。知識(shí)型員工的高流動(dòng)性，既有外部動(dòng)因，也有內(nèi)在動(dòng)力。首先，人才稀缺與日益增長(zhǎng)的人才需求，使人才面臨多種流動(dòng)誘因和流動(dòng)機(jī)會(huì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)知識(shí)和智力資本的需求比以往任何一個(gè)時(shí)代都更為強(qiáng)烈，導(dǎo)致知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺的現(xiàn)象加劇。知識(shí)取代了資本而成為稀缺要素，傳統(tǒng)的“資本的雇傭勞動(dòng)”關(guān)系失去了其依存的外部條件，被“知識(shí)雇傭資本”所取代。由于資本對(duì)人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了眾多的工作選擇權(quán)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，人才競(jìng)爭(zhēng)和人才流動(dòng)也日趨國際化。其次，人才流動(dòng)成為人才價(jià)值增值與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種途徑。員工由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，通過流動(dòng)實(shí)現(xiàn)增值，使得人才流動(dòng)具有內(nèi)在動(dòng)力。

　　二、我國企業(yè)知識(shí)型員工管理的現(xiàn)狀分析

　　以人才競(jìng)爭(zhēng)為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平往往取決于其知識(shí)型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，激勵(lì)知識(shí)型員工，使得人得其位，位適其人，最終實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。我國企業(yè)在知識(shí)型員工管理方面仍存在如下問題：

　　1、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

　　（1）激勵(lì)的系統(tǒng)性問題。某些企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵(lì)制度，在激勵(lì)這一重要問題上，往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。表現(xiàn)為激勵(lì)缺乏癥（即缺乏制度設(shè)計(jì)）、激勵(lì)隨意癥（即缺乏制度化）和激勵(lì)約束分裂癥（即獎(jiǎng)勵(lì)與約束只講一面）。

　�。�2）激勵(lì)的適應(yīng)性問題。許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。從外部看，同一激勵(lì)政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會(huì)得到不同的激勵(lì)結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵(lì)在知識(shí)型員工方面的應(yīng)用也應(yīng)與一般員工的激勵(lì)區(qū)分開來。

　�。�3）激勵(lì)的實(shí)效性問題。一些企業(yè)在員工激勵(lì)問題上，雖有激勵(lì)制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上”，激勵(lì)制度執(zhí)行乏力，激勵(lì)措施難以實(shí)施。或者激勵(lì)環(huán)節(jié)走過場(chǎng)，只求大面上過得去，不問細(xì)節(jié)、沒有監(jiān)督、沒有策略、缺乏強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)建設(shè)。

　�。�4）激勵(lì)的創(chuàng)新性問題。某些企業(yè)在激勵(lì)問題上缺乏基礎(chǔ)性的激勵(lì)制度和措施，不重視常用但有效的激勵(lì)方法的挖掘使用，反而對(duì)時(shí)下流行的激勵(lì)理論和激勵(lì)概念津津樂道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實(shí)際生搬硬套之，如時(shí)下年薪制、期權(quán)等。結(jié)果不但起不到激勵(lì)作用，反而漏洞百出，弄得不好會(huì)有反作用。激勵(lì)創(chuàng)新是人力資源管理的題中應(yīng)有之意。但必須指出，創(chuàng)新應(yīng)建立在牢固的基礎(chǔ)上。不言而喻，其中存在一個(gè)基礎(chǔ)激勵(lì)和激勵(lì)創(chuàng)新的關(guān)系問題。對(duì)我國社會(huì)轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟(jì)組織而言，在員工的激勵(lì)問題上，首先應(yīng)選擇那些系統(tǒng)成熟且富有成效的激勵(lì)制度和措施來武裝自己，在此基礎(chǔ)上探索創(chuàng)新。實(shí)踐中，我國企業(yè)不是如此，卻是一味追求時(shí)髦概念，如期權(quán)即是代表。

　　2、人才流動(dòng)失衡

　　由于知識(shí)型員工自身都掌握一定的技術(shù)，他們追求的是自身的發(fā)展，同時(shí)兼帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時(shí)，他們便會(huì)另謀出路；另一方面，知識(shí)經(jīng)濟(jì)使得知識(shí)陳舊周期縮短，使得人才流動(dòng)更加頻繁。

　　由于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，發(fā)展中國家技術(shù)環(huán)境相對(duì)落后，無法有效地抗衡發(fā)達(dá)國家對(duì)人才的吸引力，從而造成本國的智囊流失。近年人才流動(dòng)的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是知識(shí)型員工移民比重增大。發(fā)達(dá)國家所實(shí)行的移民政策，優(yōu)越的技術(shù)環(huán)境均促成了這種流動(dòng)。據(jù)資料顯示，從1978年開始我國恢復(fù)向國外派遣留學(xué)生和訪問學(xué)者，到1991年共派出留學(xué)人員15萬多人，另有一大批自費(fèi)出國的留學(xué)人員。10多年過去了，他們中大部分人已經(jīng)完成了預(yù)定的學(xué)業(yè)，但回國的只有5萬多人，僅有出國人數(shù)的三分之一。因此，我們面對(duì)國際人才資源的激烈爭(zhēng)奪，要結(jié)合我國的國情，制定相應(yīng)的政策措施，改善人才環(huán)境，實(shí)施智力引進(jìn)，從而卓有成效地推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展。

　　在吸引人才方面可采用以下的形式：引進(jìn)外資和引進(jìn)智力結(jié)合，注意在引進(jìn)外資的同時(shí)，也應(yīng)引進(jìn)國外的先進(jìn)工藝和管理人才，以改革我國的人才結(jié)構(gòu)；建立工業(yè)園區(qū)或國防科技開發(fā)中心，引進(jìn)國外的高新技術(shù)與高科技人才；讓海外留學(xué)人員多元選擇，建立全方位開放的留學(xué)人才市場(chǎng)體系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留學(xué)生回國工作的優(yōu)惠政策。

　　另一方面，我國國內(nèi)知識(shí)型員工的流動(dòng)也嚴(yán)重失衡。我國沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)及沿海城市，由于環(huán)境優(yōu)越、經(jīng)濟(jì)又高速發(fā)展，吸引了大批人才。如經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的上海地區(qū)，有技術(shù)人才50萬，占全國十分之一，而內(nèi)地則感到人才嚴(yán)重匱乏，特別是西北地區(qū)。西北地區(qū)應(yīng)借我國西部大開發(fā)的這股東風(fēng)，吸引知識(shí)型員工，促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。只要針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和要求，有的放矢，“孔雀西北飛”的現(xiàn)象會(huì)成為我國知識(shí)型員工流動(dòng)的一個(gè)亮點(diǎn)。

　　三、企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的模式

　　企業(yè)知識(shí)型員工從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)帶來知識(shí)資本增值，知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)性是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，這就改變了知識(shí)型員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關(guān)系。從管理上講，工業(yè)文明時(shí)代的管理模式對(duì)知識(shí)型員工已不再適合，需要重新搭建一個(gè)適應(yīng)知識(shí)型員工的工作平臺(tái)，而這一平臺(tái)的基石就是激勵(lì)。

　　以吸引、開發(fā)、穩(wěn)定三個(gè)階段的激勵(lì)構(gòu)成知識(shí)型員工激勵(lì)模式，或稱激勵(lì)三階段模式。

　　1、吸引知識(shí)型員工

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化的程度，商海人潮中無時(shí)無處不存在著產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、管理競(jìng)爭(zhēng)等。但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的生存和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)成功與否，說到底還是用人。正因?yàn)橹�識(shí)型員工的重要性，如何吸引知識(shí)型員工就成了一個(gè)重要而熱門的話題。

　　企業(yè)要想吸引知識(shí)型員工，必須設(shè)法增強(qiáng)自身的吸引力，在招聘過程中，始終要努力設(shè)法使公司的目標(biāo)與應(yīng)招者的個(gè)人目標(biāo)，公司的需要與應(yīng)招者的個(gè)人需要統(tǒng)一起來。

　　一個(gè)企業(yè)能否吸引知識(shí)型員工，取決于許多因素。有公司的目標(biāo)與發(fā)展前景、公司的形象與聲譽(yù)、公司的工資福利待遇、公司中的培訓(xùn)和提拔機(jī)會(huì)，工作地點(diǎn)與條件，公司所屬的行業(yè)的狀況等。

　　2、開發(fā)知識(shí)型員工

　　合理選擇人才，只是調(diào)動(dòng)人的積極性的起點(diǎn)。完美的管理是一種藝術(shù)，他能發(fā)掘員工最大的工作潛能，人才的培養(yǎng)是否得法，是企業(yè)成敗的決定性因素。同時(shí)，由于知識(shí)型員工對(duì)自身發(fā)展的需求，企業(yè)開發(fā)工作的好壞也越來越成為知識(shí)型員工考慮的一個(gè)重要方面，具有吸引力的培訓(xùn)和開發(fā)工作可以使企業(yè)在吸納優(yōu)秀人才時(shí)更具競(jìng)爭(zhēng)力，所以，對(duì)員工進(jìn)行有效的、持續(xù)的培訓(xùn)和開發(fā)，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略要求。

　　（1）群體環(huán)境激勵(lì)。比較高層面的激勵(lì)因素包括工作地位、社會(huì)身份、上級(jí)器重、外人聲望等。知識(shí)型員工對(duì)高層面的激勵(lì)因素的反應(yīng)比一般員工更強(qiáng)烈，這與受教育程度和職業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。但是要滿足尊重需要就必須具備一個(gè)和諧的群體環(huán)境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵(lì)效果。對(duì)知識(shí)型員工的群體環(huán)境激勵(lì)主要以下面表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)為主，它包括適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部溝通、日常獎(jiǎng)勵(lì)、知識(shí)交流等。企業(yè)管理者在實(shí)踐中尤其要學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，要為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。知識(shí)型員工盡管工作獨(dú)立性較強(qiáng)，但是其大部分時(shí)間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵(lì)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對(duì)知識(shí)型員工無形的激勵(lì)。

　　（2）晉升機(jī)制激勵(lì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中，知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善。這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果。期望理論認(rèn)為員工總是被期望所激勵(lì)，他們總是用對(duì)未來某種良好結(jié)果的期望來激勵(lì)現(xiàn)在的行為。知識(shí)型員工自我發(fā)展的欲望的目標(biāo)決非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)為知識(shí)型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展體系就是對(duì)知識(shí)型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵(lì)。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制，此外還包括員工培訓(xùn)體系，以及用人制度等等。知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展能否如愿以償，取決于個(gè)體在自我發(fā)展欲望驅(qū)動(dòng)下個(gè)人奮斗的程度和企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系的規(guī)范、合理運(yùn)行，也就是俗話說的勤奮和機(jī)會(huì)。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展體系的同時(shí)，要引導(dǎo)知識(shí)型員工把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個(gè)人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個(gè)人的潛能就發(fā)揮得越好，個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)就越大。同樣，個(gè)人的能力充分發(fā)揮，組織才會(huì)有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)，并使員工分享企業(yè)成長(zhǎng)事業(yè)的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺(tái)空間。

　�。�3）自主性激勵(lì)。作為知識(shí)型員工，其工作性質(zhì)最具創(chuàng)造性，對(duì)新知識(shí)的探索、對(duì)新事物的創(chuàng)造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成知識(shí)資本的增值。在此轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)給予的外界激勵(lì)主要是根據(jù)知識(shí)型員工在組織中的獨(dú)立性和自主性比較強(qiáng)的特點(diǎn)，給知識(shí)型員工以較大的自主權(quán)。在管理模式上，企業(yè)主要是對(duì)知識(shí)資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、進(jìn)度由知識(shí)型員工自己安排，實(shí)現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，養(yǎng)活外界的約束。從管理者來講，已不是以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而是充當(dāng)向?qū)Ш凸ぞ叩慕巧�，滿足知識(shí)型員工的工作需要，為其進(jìn)行創(chuàng)造性工作營造良好的條件。這種自主性的授權(quán)是對(duì)知識(shí)型員工的充分信任和鼓舞，有利于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新知識(shí)、新技術(shù)和有價(jià)值的創(chuàng)意，可以有效地防止由于過多的監(jiān)督、控制、約束而扼殺知識(shí)型員工的創(chuàng)造天性。但是自主性的授權(quán)怎樣把握好“度”還是一個(gè)有待研究的問題。

　　3、穩(wěn)定知識(shí)型員工

　　我國加入WTO后，越來越多我外國公司對(duì)我國人才進(jìn)行“蠶食”，國內(nèi)人才競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈，面對(duì)這種嚴(yán)峻的，甚至是致命的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)應(yīng)引起高度重視，采取穩(wěn)定人才的對(duì)策。否則將在新一輪人才爭(zhēng)奪大戰(zhàn)中處于被動(dòng)地位，最終喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　實(shí)踐證明，富有挑戰(zhàn)性的工作，公平合理的報(bào)酬體系，可信賴的領(lǐng)導(dǎo)是穩(wěn)定知識(shí)型員工的三個(gè)重要激勵(lì)手段。

　　（1）富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。研究表明，使工作具有挑戰(zhàn)性是激勵(lì)知識(shí)型員工的一個(gè)非常重要的方法。在這方面，人們?cè)敢夤ぷ鞯?00家美國公司的做法主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，給員工較大的工作自主權(quán)，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過內(nèi)部提升為員工創(chuàng)造發(fā)展途徑。許多公司有明文規(guī)定，職務(wù)空缺由內(nèi)部提升來填補(bǔ)。第三，通過內(nèi)部工作輪換來保持員工對(duì)工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會(huì)產(chǎn)生枯燥的感覺，許多公司就采取內(nèi)部換崗的方法，定期或根據(jù)需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個(gè)新工作崗位上會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生更大的興趣，覺得工作更有挑戰(zhàn)性，同時(shí)，也能通過不同工作時(shí)間的比較找到更適合自己的工作。

　�。�2）公平、合理的報(bào)酬體系。盡管對(duì)知識(shí)型員工而言，薪金已不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現(xiàn)自我價(jià)值的公平、合理的報(bào)酬卻是留住知識(shí)型員工的一個(gè)重要前提。知識(shí)型員工的成就欲是一種精神追求，而報(bào)酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。但是，知識(shí)型員工需求結(jié)構(gòu)是混合性的，在商品經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是衡量知識(shí)型員工價(jià)值大小和成就高低的指標(biāo)，它標(biāo)志著一個(gè)人在企業(yè)或社會(huì)上的地位。有激勵(lì)作用的報(bào)酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識(shí)型員工的價(jià)值和成就，而且應(yīng)是多層面的，它包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等等。因此，企業(yè)首先要建立切實(shí)可行的、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，盡可能科學(xué)合理地評(píng)估知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果，體現(xiàn)公平、公正和公開；其次是要設(shè)計(jì)富有競(jìng)爭(zhēng)力的多層次的報(bào)酬體系，根據(jù)具體情況采取利潤(rùn)分享、升職加薪、員工持股、按業(yè)績(jī)付酬等多種激勵(lì)方式。此外，企業(yè)還要有意識(shí)地提供非薪金性的報(bào)酬來滿足員工的工作滿足感，如通過建立企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值分享系統(tǒng)來滿足員工多元化的需求，包括組織內(nèi)部知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的分享等。

　　（3）可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。塑造領(lǐng)導(dǎo)者的形象和信譽(yù)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的“領(lǐng)頭雁”、“主心骨”，有信譽(yù)、有魅力，會(huì)讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者充滿信任，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景充滿希望，從而愿意在企業(yè)呆下去，義無反顧地追隨他們，為了做到這一點(diǎn)，除了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出富有才干，辦事高效外，有兩點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)：其一是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)和誠實(shí)，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要有言必行，行必果的信譽(yù)，以個(gè)人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學(xué)大師彼得?德魯克告誡說：“人的品質(zhì)和誠實(shí)本身，并不能成就什么事，一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個(gè)人在這方面有缺點(diǎn)，那就不是影響他工作能力和長(zhǎng)處發(fā)揮的問題，而是根本不適合當(dāng)管理者的問題�！逼涠�是領(lǐng)導(dǎo)者樹立服務(wù)的意識(shí)，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對(duì)所領(lǐng)導(dǎo)的人才盡可能地授權(quán)，給予必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

　　四、三階段模式實(shí)施的支持條件。

　　1、管理機(jī)制

　　有人提出，管理的最高境界是“無為而活”，即通過對(duì)員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長(zhǎng)期以來，我國企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對(duì)于知識(shí)型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期的效果，因?yàn)榧词鼓悴扇��?qiáng)制手段，限制了人的流動(dòng)，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動(dòng)作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。具體為：

　　（1）堅(jiān)持以人為本，樹立創(chuàng)新的新理念，實(shí)現(xiàn)分散式管理。企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng)新的主體；要轉(zhuǎn)管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識(shí)型員工不再束縛于企業(yè)的規(guī)章制度而被動(dòng)地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

　�。�2）提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識(shí)型員工的創(chuàng)新。在知識(shí)型企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新活動(dòng)是知識(shí)型員工的主要活動(dòng)。要把員工的創(chuàng)造性充分激發(fā)出來，就必須創(chuàng)建一種自主、寬松的工作環(huán)境。

　　（3）實(shí)行彈性工作制增強(qiáng)工作方式的靈活性與多樣性。知識(shí)型員工主要從事思維性工作，這將突破時(shí)間和空間的限制。固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所對(duì)他們沒有實(shí)際的意義，不同的知識(shí)型員工有自己獨(dú)自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)知識(shí)型員工的個(gè)人意愿，避免僵硬的工作規(guī)則，實(shí)行可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。

　　（4）注重員工的發(fā)展。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報(bào)酬激勵(lì)外，更重要的是要給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使他們自身的技能不斷提高，同時(shí)給他們提供施展才能的舞臺(tái)，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個(gè)新臺(tái)階，也就是說要用事業(yè)留人。

　　2、建立人才數(shù)據(jù)庫

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動(dòng)態(tài)，了解市場(chǎng)的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有人才盤點(diǎn)分析人才的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等。

　　pp人員數(shù)據(jù)庫是分析現(xiàn)有員工技能的有效工具。根據(jù)員工的實(shí)際情況、工作能力建立企業(yè)人員儲(chǔ)備表，具體包括以前的經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、技能證書、職業(yè)興趣、主管的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。它是對(duì)員工能力的一個(gè)反映，通過它可以判斷哪些員工會(huì)被提升或調(diào)配。這樣可以保證空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補(bǔ)，而且有合適的人來填補(bǔ)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展制定規(guī)劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才�，F(xiàn)在許多企業(yè)實(shí)行的是績(jī)效導(dǎo)向，誰創(chuàng)造的效益多，報(bào)酬就高，職位也越高。如果企業(yè)形成出業(yè)績(jī)就是好員工的價(jià)值導(dǎo)向，一個(gè)人品德不好，能力越高，對(duì)企業(yè)的負(fù)面殺傷力也越大。相反，通過數(shù)據(jù)庫發(fā)現(xiàn)品德好，對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同，有潛能的員工，經(jīng)過培養(yǎng)和鍛煉后，其能力就會(huì)飛速提升，成為企業(yè)未來的黑馬。因此，企業(yè)高速發(fā)展，對(duì)人員的要求，尤其是品德要求不能降低。

　　3、科學(xué)的評(píng)估體系

　　企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作是建立科學(xué)的評(píng)估機(jī)制和體系，正確地考評(píng)人才，尊重人才的人格和價(jià)值，承認(rèn)人才的勞動(dòng)和業(yè)績(jī)。

　　考核和評(píng)價(jià)是企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)或前提，只有正確地考評(píng)人才，才能提供報(bào)酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據(jù)；考核和評(píng)價(jià)是形成良好人際關(guān)系的潤(rùn)滑劑，使各級(jí)主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀片面性，也可以促進(jìn)個(gè)人與群體之間的溝通；考核和評(píng)價(jià)是營造蓬勃進(jìn)取風(fēng)氣的手段，有利于推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于留住優(yōu)秀人才；考核和評(píng)價(jià)是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，為培訓(xùn)工作，提高員工素質(zhì)提供方向。

　　由于知識(shí)型員工不同于一般員工的特點(diǎn)，對(duì)知識(shí)型員工的評(píng)估也變得復(fù)雜而不確定。從工作過程看，知識(shí)型員工的工作過程難以監(jiān)控。知識(shí)型員工的工作主要是靈活運(yùn)用知識(shí)，提高生產(chǎn)率和創(chuàng)造價(jià)值的過程，主要是一種腦力勞動(dòng)，盡管可能表現(xiàn)為一定的程序和步驟，但勞動(dòng)過程往往難以測(cè)量與考評(píng)。知識(shí)型員工的工作，依賴其自身的智力投入，產(chǎn)品為無形，難以精確測(cè)量、考核和評(píng)價(jià)。同時(shí)一些知識(shí)密集、技術(shù)密集產(chǎn)品的產(chǎn)生，往往都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有員工集體智慧和共同努力的結(jié)晶，難以分割。因此，如何公平合理地考核知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果，并給予相匹配的報(bào)酬，成為一個(gè)難題。個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)成果如何確定；報(bào)酬與績(jī)效具有什么樣的相關(guān)性；面對(duì)人才的內(nèi)部組合與分流，如何進(jìn)行績(jī)效分析等等，都對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的考核提出了挑戰(zhàn)。

　　結(jié)束語

　　綜上所述，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要生存要發(fā)展，關(guān)鍵是要擁有知識(shí)型人才，并通過對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用。本文通過對(duì)知識(shí)型員工涵義的界定，對(duì)知識(shí)型員工特點(diǎn)的分析，以及對(duì)我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析，提出了激勵(lì)三階段模式，并探討了三階段模式實(shí)施的支持條件，為企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)提供了一種新的模式。然而，激勵(lì)三階段模式還只是理論上的模式，在實(shí)際運(yùn)用中還有待于更深層次的討論。對(duì)此，本人在以后的研究中還將作進(jìn)一步分析和探討，本文不足之處請(qǐng)大家批評(píng)指正。

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　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇12

　　摘要：文章針對(duì)電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效管理工作要求，公司以提升企業(yè)效益效率為目標(biāo)，按照“注重實(shí)績(jī)，科學(xué)量化”的原則，合理設(shè)置考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采用分級(jí)宣貫、全員參與、科學(xué)量化等7個(gè)步驟高效推行績(jī)效管理，強(qiáng)化互動(dòng)性。通過創(chuàng)新開展績(jī)效管理工作，推動(dòng)高效溝通，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用率達(dá)到100%，公司精益化管理水平和凝聚力顯著提高。

　　關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績(jī)效管理；高效；正向

　　1、問題導(dǎo)向分析，推進(jìn)績(jī)效管理

　　作為電網(wǎng)企業(yè)的信息通信專業(yè)支撐單位，一線員工作為信息通信運(yùn)維具體執(zhí)行層，在日常的系統(tǒng)運(yùn)維工作中，常常面臨運(yùn)維人員加班，搶修作業(yè)時(shí)間不規(guī)律，質(zhì)量績(jī)效評(píng)價(jià)精準(zhǔn)性等方面工作難度較大，如不能解決該難題，將在很大程度上影響公司安全生產(chǎn)和員工精神面貌。在此背景下，作為運(yùn)維實(shí)體單位，本公司在績(jī)效管理上根據(jù)公司功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類優(yōu)化考核指標(biāo)體系，建立健全高效溝通的績(jī)效管理模式；準(zhǔn)確衡量員工價(jià)值貢獻(xiàn)，優(yōu)化員工薪酬和福利保障管理；理順“剛?cè)帷薄扒昂蟆薄巴鈨?nèi)”3種關(guān)系，激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力和潛能。具體做法如下[1]。

　　1.1全面宣貫、統(tǒng)一思想，全力推進(jìn)績(jī)效管理

　　1.1.1組織保障、形式多樣，全面覆蓋不留死角成立宣貫領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對(duì)學(xué)習(xí)宣貫工作的統(tǒng)一組織和督促指導(dǎo)；資料發(fā)放到全員，確保人手一份、發(fā)放到位；制定學(xué)習(xí)宣貫方案，明確職責(zé)分工、宣貫形式、培訓(xùn)對(duì)象、工作進(jìn)度和成效目標(biāo)，確保組織有序、宣貫到位；加強(qiáng)宣傳報(bào)道，利用網(wǎng)站、微信、宣傳、展板等多形式宣貫。重點(diǎn)宣貫績(jī)效與員工職業(yè)生涯成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)系，引導(dǎo)員工重視績(jī)效，解讀上級(jí)單位人力資源有關(guān)制度，激勵(lì)員工形成“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。

　　1.1.2全員培訓(xùn)，提高對(duì)績(jī)效管理認(rèn)同度員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知和認(rèn)同是做好績(jī)效管理的基礎(chǔ)和前提。公司為貫徹落實(shí)上級(jí)單位績(jī)效管理通用制度，向公司全體員工宣貫績(jī)效管理理念，營造良好的績(jī)效管理氛圍，同時(shí)開展了績(jī)效管理專項(xiàng)培訓(xùn)，積極動(dòng)員員工參與目標(biāo)制定，使公司員工全面了解全員績(jī)效管理的內(nèi)涵、目的、作用和意義，使全員績(jī)效管理理念深入人心。

　　1.2分級(jí)管理分類考核，制定科學(xué)量化考核指標(biāo)

　　1.2.1針對(duì)專業(yè)特點(diǎn)，突出考核目標(biāo)的針對(duì)性主要突出4個(gè)方面：

　　（1）工作績(jī)效。對(duì)上一年度工作實(shí)踐中顯現(xiàn)出來的短板弱項(xiàng)內(nèi)容，重新優(yōu)化考核項(xiàng)目，細(xì)化考核指標(biāo)。

　　（2）巡檢質(zhì)量。對(duì)影響巡檢質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，明確考核重點(diǎn)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，加大平時(shí)督查考核力度。

　�。�3）隊(duì)伍管理。針對(duì)違反公司有關(guān)規(guī)章制度行為規(guī)范，影響公司形象等突出問題，重點(diǎn)考核準(zhǔn)章守紀(jì)、廉潔自律等內(nèi)容。

　�。�4）重點(diǎn)工作。加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況的考核，設(shè)置中心工作考核權(quán)重分值，確保上級(jí)單位部署的重點(diǎn)工作得到落實(shí)。1.2.2分層分類，提升考核的科學(xué)性針對(duì)公司所屬部門工作職責(zé)不同、考核尺度難以把握的實(shí)際，在考核中采取“三分法”：

　�。�1）分類考核。對(duì)工作內(nèi)容翔實(shí)、職能相近的按職能和機(jī)構(gòu)性質(zhì)，分為管理部門、信息通信專業(yè)部門、職能部門三類進(jìn)行考核。

　　（2）分級(jí)考核。堅(jiān)持層級(jí)管理、下考一級(jí)的原則，由直接績(jī)效經(jīng)理人組織考核，考核結(jié)果報(bào)公司綜合管理部備案。

　�。�3）分層考核。中層干部由所在部門工作整體考核結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)打分，確定考核等次。

　　1.2.3合理統(tǒng)籌，提高考核的公正性在設(shè)定各層員工考核目標(biāo)時(shí)要考慮員工目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)的一致性，障礙與資源，即員工達(dá)到目標(biāo)可能會(huì)遇到的障礙，如預(yù)算、時(shí)間、設(shè)備、技術(shù)等要求。同時(shí)考核指標(biāo)要求具備如下特性：具體明確、可衡量性、可達(dá)性、傳遞性、時(shí)效性。

　　1.3健全綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，確�？�(jī)效考核剛性執(zhí)行

　　1.3.1搭建績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu)為保障責(zé)任體系的有效落地，公司成立績(jī)效考核委員會(huì)和績(jī)效考核工作小組�？�(jī)效考核委員會(huì)：組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司績(jī)效考核工作；制訂績(jī)效考核辦法和工作方案；審定各層面的考核結(jié)果�？�(jī)效考核工作小組：提出各部門考核指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)及建議；跟蹤分析指標(biāo)完成情況。

　　1.3.2強(qiáng)化績(jī)效考核執(zhí)行剛性

　�。�1）領(lǐng)導(dǎo)帶頭、嚴(yán)格落實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭，認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核制度，不折不扣落實(shí)，做到落實(shí)不馬虎，執(zhí)行不含糊。

　　（2）嚴(yán)格責(zé)任、強(qiáng)化問責(zé)�？�(jī)效考核工作小組核查各部門上報(bào)的考核結(jié)果，通過工單核查、電話采訪、隨機(jī)抽查等方式對(duì)各部門考核結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)�？�(jī)效考核委員會(huì)根據(jù)工作組的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)各部門績(jī)效管理工作督導(dǎo)，對(duì)績(jī)效考核落實(shí)不到位的部門進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。1.3.3內(nèi)外結(jié)合，提升績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)力把業(yè)務(wù)末端變成管理前端，通過績(jī)效管理將公司的發(fā)展目標(biāo)落實(shí)到員工的日常工作中，通過績(jī)效目標(biāo)引導(dǎo)員工有重點(diǎn)投入時(shí)間和精力，提高工作成效。“對(duì)外”依據(jù)同業(yè)對(duì)標(biāo)找差距、找短板；“對(duì)內(nèi)”立足公司績(jī)效要能體現(xiàn)加強(qiáng)指標(biāo)監(jiān)測(cè)預(yù)警，增強(qiáng)對(duì)標(biāo)主動(dòng)性。

　　1.4高效溝通閉環(huán)管理，提升公司管理水平

　　1.4.1積極高效溝通，提升團(tuán)隊(duì)力量一級(jí)績(jī)效經(jīng)理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，員工的成長(zhǎng)進(jìn)步離不開一級(jí)績(jī)效經(jīng)理人的支持、輔導(dǎo)和幫助；一級(jí)績(jī)效經(jīng)理人的工作成績(jī)是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。制定員工的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，略高于員工的.實(shí)際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實(shí)現(xiàn)；如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，通過高效溝通及時(shí)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。

　　1.4.2正面鼓勵(lì)輔導(dǎo)，提升員工技能水平對(duì)績(jī)效考核等級(jí)低的部門或個(gè)人，加強(qiáng)正面輔導(dǎo)�？�(jī)效輔導(dǎo)按4個(gè)步驟：

　�。�1）績(jī)效目標(biāo)。幫助員工分析解讀績(jī)效目標(biāo)，理解要做什么、要做到什么程度。

　�。�2）當(dāng)前問題。指導(dǎo)員工分析績(jī)效完成情況，關(guān)聯(lián)指標(biāo)處在什么位置，工作存在的問題。

　�。�3）解決方法。共同分析達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的可能方案、途徑，各方案的優(yōu)劣之處。

　　（4）整改措施。完成績(jī)效考核目標(biāo)應(yīng)該采取的方法，提出可行的具體計(jì)劃。

　　1.5實(shí)施信息化管理，強(qiáng)化績(jī)效考核過程管控

　　以信息技術(shù)為支撐，構(gòu)建運(yùn)維管理線上管控體系，確保人員執(zhí)行信息共享，實(shí)現(xiàn)在線監(jiān)督、實(shí)時(shí)管控、真實(shí)評(píng)估，提高一級(jí)績(jī)效經(jīng)理人對(duì)員工工作的監(jiān)督檢查能力和工作質(zhì)量評(píng)價(jià)的時(shí)效性。以設(shè)備主人制為基礎(chǔ)，借助運(yùn)維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監(jiān)督機(jī)制，做到每個(gè)缺陷隱患“過程可追溯、結(jié)果可核查、責(zé)任可追究”，并將缺陷隱患發(fā)現(xiàn)率、消缺率、復(fù)現(xiàn)率與單位績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤。

　　2、成果正向落地，全面激勵(lì)發(fā)展

　　2.1員工責(zé)任意識(shí)增強(qiáng)

　　在全面宣貫和重點(diǎn)宣貫相結(jié)合的組織力度下，形成了“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。通過績(jī)效管理的貫徹、落實(shí)，公司員工加強(qiáng)了各自的工作責(zé)任意識(shí)和使命感，積極參加到績(jī)效目標(biāo)制定中，落實(shí)管理制度要求，加強(qiáng)自身執(zhí)行與監(jiān)督檢查。通過管理層以及各級(jí)人員責(zé)任意識(shí)的強(qiáng)化，通過層層分解把公司同業(yè)對(duì)標(biāo)和專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)標(biāo)與員工的工作活動(dòng)緊密關(guān)聯(lián)，力爭(zhēng)把每一件平凡小事做細(xì)、做實(shí)，把每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓嚴(yán)、抓牢，把每一項(xiàng)決策部署落實(shí)到點(diǎn)、到位[2]。

　　2.2推動(dòng)高效溝通

　　通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略部署下達(dá)、員工動(dòng)態(tài)上報(bào)，公司管理層能夠及時(shí)掌握員工工作情況，員工清楚自己應(yīng)該做什么，工作的意義和對(duì)公司的影響。同時(shí)，一級(jí)績(jī)效經(jīng)理人提升了在績(jī)效管理過程中與員工的溝通時(shí)間，積極推動(dòng)高效溝通。

　　2.3考核結(jié)果應(yīng)用率達(dá)到100%

　　健全公司績(jī)效綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，確保了績(jī)效考核剛性執(zhí)行。通過績(jī)效管理，使績(jī)效結(jié)果與員工薪酬、晉升、獎(jiǎng)罰等有效聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性、責(zé)任心和使命感，使公司員工爭(zhēng)先意識(shí)顯著提升。

　　2.4公司精益化管理水平持續(xù)提高

　　績(jī)效管理的科學(xué)量化的指標(biāo)體系、客觀實(shí)效的執(zhí)行要求、全面嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制推動(dòng)促使各專業(yè)部門管理的優(yōu)化提升。推動(dòng)各專業(yè)部門明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任和分工，形成了追責(zé)流程和閉環(huán)管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認(rèn)真，使得信息系統(tǒng)運(yùn)行狀況管控力度更加明顯，切實(shí)保障了安全運(yùn)行的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了運(yùn)維業(yè)務(wù)管理水平[3]。

　　3、結(jié)語

　　公司把績(jī)效管理融入公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成績(jī)效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級(jí)管理、分類考核”的原則，考慮運(yùn)維實(shí)體的單位性質(zhì)，根據(jù)公司功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類優(yōu)化考核指標(biāo)體系建立全員績(jī)效管理體系，加強(qiáng)績(jī)效考核全過程管理，實(shí)施考核結(jié)果分級(jí)制度，將考核結(jié)果與績(jī)效薪金、職業(yè)發(fā)展和評(píng)優(yōu)評(píng)先等掛鉤。建立績(jī)效指標(biāo)考核體系，推進(jìn)績(jī)效指標(biāo)的分解，將公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到公司各部門和崗位，落實(shí)崗位責(zé)任制；提升職工隊(duì)伍凝聚力，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略部署落地執(zhí)行；增強(qiáng)信息工具支撐管控，流程內(nèi)與各部門建立良好的溝通機(jī)制和完善的管理機(jī)制，并通過信息化工具實(shí)現(xiàn)高效的協(xié)同配合。

　　[參考文獻(xiàn)]

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　　[3]國網(wǎng)安徽省電力公司.國網(wǎng)安徽省電力公司績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則[Z].2017-08-01.

　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇13

　　摘要：基于對(duì)私營企業(yè)管理機(jī)制的興趣和自己所學(xué)管理方面的知識(shí)以及現(xiàn)實(shí)經(jīng)歷，本人贅述此文，盡力闡述在中小私營企業(yè)中激勵(lì)的重要性和激勵(lì)員工的方法要點(diǎn)等方面的一點(diǎn)見解。

　　關(guān)鍵詞：中小私營企業(yè)；激勵(lì)；員工；文化

　　一、引言

　　在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，中小私營企業(yè)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)巨大，但是中小私營企業(yè)的管理還沒有系統(tǒng)性，不夠成熟，凡是企業(yè)普遍存在逆向選擇（Adverse Selection，信息不對(duì)稱所造成市場(chǎng)資源配置扭曲的現(xiàn)象）和道德風(fēng)險(xiǎn)（Moral Hazard，參與合同的一方所面臨的對(duì)方可能改變行為而損害本方利益的風(fēng)險(xiǎn)）這兩種基本的代理問題，而我國大部分中小私營企業(yè)由于自身規(guī)模及人才方面的限制，缺乏必要的系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和金融危機(jī)的大背景下，私營企業(yè)如何構(gòu)建薪酬激勵(lì)機(jī)制，從而發(fā)揮最佳的薪酬激勵(lì)作用，是私營企業(yè)需面對(duì)的重要管理問題。目前在激勵(lì)制度方面很多文獻(xiàn)都局限在研究大企業(yè)和集團(tuán)的高管，本文就中小私營企業(yè)的員工激勵(lì)之法淺談一下自己的看法。

　　二、為何要激勵(lì)？———激勵(lì)的作用

　　二戰(zhàn)過后，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出幾個(gè)問題：美國資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，為什么大量出口農(nóng)產(chǎn)品？美國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展過程中，為什么工資在國民收入中占的比例不斷增大？德國經(jīng)濟(jì)在二戰(zhàn)中遭受破壞性摧毀后為什么能夠得到迅速恢復(fù)？這些謎團(tuán)用傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)都不容易解釋。美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·W·舒爾茨分析發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的生產(chǎn)要素—人力資本在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)過程中發(fā)揮了強(qiáng)大作用，建立了利潤(rùn)分享制的人力資本理論。人力資本作為生產(chǎn)要素促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性以及可借鑒的發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展軌跡讓我們有理由認(rèn)為對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制的正確有效運(yùn)作會(huì)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期整體發(fā)展。

　　然而，在我國的中小型企業(yè)中，激勵(lì)的動(dòng)機(jī)并不明確。有相當(dāng)一部分的管理層認(rèn)為激勵(lì)的結(jié)果只是確定了薪酬，只有少數(shù)部分的企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的制定的目的是提高員工的工作質(zhì)量，改良企業(yè)的組織文化。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生存在不可忽略的客觀因素，例如，中小型企業(yè)缺乏優(yōu)秀資源，績(jī)效管理做的不成熟等，對(duì)激勵(lì)機(jī)制認(rèn)識(shí)不夠是關(guān)鍵原因，因認(rèn)識(shí)不足導(dǎo)致概念混淆，管理停留在形式的層面，在實(shí)際實(shí)施中產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。

　　為什么激勵(lì)員工能為企業(yè)創(chuàng)造成績(jī)？這就必然需要研究員工行為科學(xué)理論。美國的行為科學(xué)家FredrickHerzberg 提出雙因素理論認(rèn)為人們產(chǎn)生工作動(dòng)機(jī)的原因主要有兩個(gè)：保健因素、激勵(lì)因素。保健因素包括自身地位、企業(yè)管理政策、監(jiān)督政策、工資、同事間的關(guān)系、工作的條件、輪崗政策。保健因素能消除人們的不滿；激勵(lì)因素包括成就、賞識(shí)、工作本身、責(zé)任、成長(zhǎng)可能性、發(fā)展空間。激勵(lì)因素卻能夠給人們帶來滿意感。美國心理學(xué)家John Stacey Adams 提出的公平理論研究人的動(dòng)機(jī)和對(duì)知覺關(guān)系的激勵(lì)，認(rèn)為員工角度的激勵(lì)滿意度取決于自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和勞動(dòng)投入的比例的主觀比較。中國“集體主義”的觀念和“平均主義”的民族文化深刻影響著企業(yè)文化。相較于人們關(guān)注實(shí)際得到多少報(bào)酬，更關(guān)注的其實(shí)是報(bào)酬的分配是否公平。

　　三、如何激勵(lì)？———激勵(lì)方法

　　(一)激勵(lì)機(jī)制種類

　　現(xiàn)在大眾所熟知的，激勵(lì)機(jī)制包括內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)。

　　內(nèi)在激勵(lì)產(chǎn)生于個(gè)人的內(nèi)心，內(nèi)在激勵(lì)的體驗(yàn)不需外人介入。如某人出色的完成一項(xiàng)工作，他就有一份成就感，他內(nèi)心的喜悅此時(shí)不需要有外人來介入，他可以很舒適的自己享受這份成就感。企業(yè)應(yīng)通過塑造重視精神文明的企業(yè)文化為個(gè)人創(chuàng)造其體驗(yàn)內(nèi)在激勵(lì)的環(huán)境。外在激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)指發(fā)給企業(yè)員工的各種物質(zhì)性報(bào)酬，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、公積金、住房等，也包括企業(yè)為員工創(chuàng)辦的各種醫(yī)療教育的便利條件等。精神激勵(lì)指員工心靈上的`感動(dòng)。

　　在中小企業(yè)中，通常都是僅靠物質(zhì)來實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，但沒有精神獎(jiǎng)勵(lì)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)被重視精神滿足的員工當(dāng)成一種施舍，不一定達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目標(biāo)。有高學(xué)歷的員工更加注重實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，對(duì)他們而言精神激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更能讓他們得到滿足。

　�。ǘ�）具體制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)必須包含的內(nèi)容

　　1.形成企業(yè)文化，提升凝聚力，樹立員工“主人翁”心態(tài)

　　著名學(xué)者胡適在《不朽—我的宗教》中認(rèn)為，無論是看時(shí)間的長(zhǎng)度亦或是空間的廣度，社會(huì)都超越于個(gè)體。把個(gè)人稱為‘小我’，社會(huì)便可稱為‘大我’，所有‘小我’的一切作為、言語行事，無論大或小、是或非，都永遠(yuǎn)留存于‘大我’的歷史長(zhǎng)河中。個(gè)體與群體的關(guān)系是社會(huì)發(fā)展中一對(duì)永恒的范疇。在企業(yè)中樹立起這種員工與企業(yè)之于“小我”與“大我”相生相依、融為一體的精神文化，營建讓企業(yè)員工有歸屬感的企業(yè)文化，就會(huì)形成員工不竭的精神動(dòng)力。員工認(rèn)同他們的企業(yè)文化時(shí), 就會(huì)把自己的奮斗目標(biāo)確定為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo), 并且為之奉獻(xiàn)自己最充沛的力量和智慧。

　　2.定期進(jìn)行切實(shí)有用的技能培訓(xùn)提高員工能力，培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍，同時(shí)會(huì)滿足員工自我滿足和積極向上的欲求在當(dāng)代管理學(xué)說中本人十分認(rèn)同彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論。學(xué)習(xí)型組織的特征是：

　�、俪蓡T有共同的愿景（與企業(yè)文化一致）；

　�、谟捎袆�(chuàng)造性的個(gè)體組成；

　�、凵朴诓粩鄬W(xué)習(xí)，這包含終生學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)；

　�、鼙馄叫投�非金字塔型的組織結(jié)構(gòu)；

　　⑤員工自主管理，學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合；

　　⑥組織的邊界將重新界定；

　�、邌T工要考慮工作與家庭的均衡；

　�、囝I(lǐng)導(dǎo)有了新角色：設(shè)計(jì)師、教師、仆人，領(lǐng)導(dǎo)依舊可以指揮可以教授，但是領(lǐng)導(dǎo)者更要以身作則，做好服務(wù)工作，讓員工無后顧之憂。

　　俗話說，活到老學(xué)到老，知識(shí)是最強(qiáng)的武器，是最珍貴的財(cái)富，俗話還說，做即是擁有。本人認(rèn)為大部分的人都有積極進(jìn)取的欲求，充實(shí)的工作生活對(duì)于我們這些生活在國際化、競(jìng)爭(zhēng)激烈、不突出就會(huì)被淘汰的社會(huì)中的年輕人來說才是更有意義的。學(xué)習(xí)到更完善的專業(yè)知識(shí)絕對(duì)是提高工作業(yè)績(jī)的最銳利的寶劍。同時(shí)營造自由且平等的工作生活氛圍，就會(huì)發(fā)掘員工更多的才思和創(chuàng)造性，同時(shí)鞏固企業(yè)文化。

　　員工培訓(xùn)可以說是風(fēng)險(xiǎn)最小但收益卻最大的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投資。培訓(xùn)方式上，企業(yè)可采取比較豐富化的培訓(xùn)途徑，注重啟發(fā)引導(dǎo)員工，如體驗(yàn)式的、團(tuán)隊(duì)合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培訓(xùn)形式。

　　3.溝通的必要

　　我國大多數(shù)中小企業(yè)評(píng)價(jià)方法常常過于簡(jiǎn)單,存在情感因素, 不夠科學(xué)合理的機(jī)制容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的評(píng)估。建立激勵(lì)機(jī)制的過程中缺乏溝通可以使實(shí)際考核結(jié)果和公司員工自己的業(yè)績(jī)預(yù)期之間產(chǎn)生錯(cuò)位；可以使在工作的過程中的員工的錯(cuò)誤得不到及時(shí)糾正,所需資源支持補(bǔ)充不能及時(shí)到位；可以使績(jī)效評(píng)估結(jié)果很難讓員工信服。

　　員工參與企業(yè)決策的一個(gè)重要的前提條件就是要了解企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略越公開透明，員工的目標(biāo)就越明確，他們的聰明才智才能得到更準(zhǔn)確的發(fā)揮，企業(yè)做到雙向溝通，再引入員工參與決策政策，也必然會(huì)出現(xiàn)員工參與經(jīng)營，企業(yè)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的局面。營造開放、互動(dòng)交流的環(huán)境，經(jīng)理人要帶頭做好真誠待人、互通有無、時(shí)刻都在完善自我的典范，使人與人之間的關(guān)系夠坦誠、夠透明，打造一個(gè)和諧、高質(zhì)量的工作團(tuán)隊(duì)。企業(yè)可偶爾組織集體出游，讓員工攜家屬一同參加，有助于凝聚企業(yè)向心力和員工間的友情培養(yǎng)。

　　4.強(qiáng)調(diào)員工做好本職的工作，不忽視員工的長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃

　　對(duì)員工說：你若盛開，清風(fēng)自來！強(qiáng)調(diào)做的好本職工作才能有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，不強(qiáng)調(diào)崗位晉升的激勵(lì)，你如果做得足夠好，該得到的都會(huì)得到。如同人生，穩(wěn)穩(wěn)地走腳下的路，走的更踏實(shí)認(rèn)真才會(huì)更有效率，只看高處不看腳下路容易走的輕浮，輕浮就會(huì)容易出現(xiàn)虛幻的經(jīng)營成果。

　　不同的員工在不同的職業(yè)生涯階段應(yīng)確定職業(yè)生涯管理任務(wù)是不同的。長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃的激勵(lì)若真正能實(shí)現(xiàn)以人為本,不僅可以讓員工盡早明確個(gè)人長(zhǎng)期發(fā)展方向,也可以提高員工對(duì)組織的忠誠度和對(duì)工作的滿意度,降低員工流動(dòng)性。

　　四、結(jié)束語

　　以薪聯(lián)心，讓員工生活得富足；以愛聚心，讓員工工作得快樂；以敬融心，讓員工享受應(yīng)得的尊嚴(yán)；以道素心，讓員工為員工自己工作，成就事業(yè)。管理學(xué)大師德魯克曾說過，“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就�！敝匾�的是本文所提出的觀點(diǎn)要準(zhǔn)確的應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中去，在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)和改進(jìn)。

　　從資本市場(chǎng)上市公司公開披露的數(shù)據(jù)難以找到中小私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究所需要的數(shù)據(jù)，需要借助案例研究法、實(shí)地研究法、問卷調(diào)查法或?qū)嶒?yàn)法采集。本文在此方面有所欠缺，所提出觀點(diǎn)可能不甚成熟，但是希望在對(duì)我國中小私營企業(yè)的員工激勵(lì)方法上面有些許用處。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇14

　　摘 要：中小民營企業(yè)由于其規(guī)模及管理方式的限制，員工的管理與激勵(lì)上存在著趨向于非正式化，激勵(lì)方式單一，人力資源管理體系缺失等問題。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足的發(fā)展，需要企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變管理方式、建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制和結(jié)合企業(yè)所處階段建立適當(dāng)?shù)娜肆�資源管理體系等。

　　關(guān)鍵詞： 中小民營企業(yè)；員工激勵(lì)；問題研究

　　一、中小民營企業(yè)人員激勵(lì)現(xiàn)狀

　　首先，在中小民營企業(yè)中，由于制度性的缺乏，激勵(lì)往往是企業(yè)管理者一人說的算，激勵(lì)方式、激勵(lì)的對(duì)象、激勵(lì)的內(nèi)容等沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。其次，激勵(lì)內(nèi)容上以物質(zhì)激勵(lì)為主，獎(jiǎng)金激勵(lì)是中小民營企業(yè)管理者最常用的激勵(lì)方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)效性，即隨著使用次數(shù)的增加，獎(jiǎng)金的數(shù)量低于員工期望時(shí)，這種激勵(lì)作用也就失效。最后，在企業(yè)管理者的眼中，員工工作上出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，扣錢、批評(píng)等負(fù)激勵(lì)是員工應(yīng)該承受的，頻繁的使用會(huì)使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。

　　二、中小民營企業(yè)人員激勵(lì)問題分析

　　1、家族管理方式，激勵(lì)意識(shí)淡薄。

　　中小民營企業(yè)一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關(guān)系，所以企業(yè)內(nèi)的核心成員一般都是本家族的成員�！叭稳宋ㄓH”在中小民營企業(yè)中是常見現(xiàn)象，對(duì)于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據(jù)著企業(yè)內(nèi)部如財(cái)務(wù)、采購等重要的位置。大多數(shù)中小民營企業(yè)的管理者未受過專業(yè)的管理教育，管理者主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、智慧、情感、關(guān)系等來管理經(jīng)營企業(yè)，管理方面的主觀隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵(lì)的阻礙。

　　2、激勵(lì)方式單一，缺乏針對(duì)性。

　　無論是物質(zhì)激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)，中小民營企業(yè)一般會(huì)采取單一的激勵(lì)方式，即一種激勵(lì)方式可以適用于整個(gè)企業(yè)，缺乏針對(duì)性。主要原因是：一是企業(yè)的管理者對(duì)于激勵(lì)體系的認(rèn)識(shí)不夠，缺乏系統(tǒng)的激勵(lì)知識(shí)體系。二是受限于企業(yè)的規(guī)模和能力，中小民營企業(yè)在資源和能力方面的限制，在專業(yè)的激勵(lì)方式的運(yùn)用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵(lì)手段既省錢又省力，企業(yè)容易操作，所以使用頻繁。

　　3、未建立正規(guī)的人力資源管理體系。

　　有的學(xué)者在對(duì)中小民營企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的企業(yè)沒有建立正規(guī)的人力資源體系。企業(yè)的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問題一般由企業(yè)的管理者一人說了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀點(diǎn)，所以企業(yè)中重要的位置必須是家族成員控制，對(duì)于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對(duì)員工缺乏一定的信任，害怕對(duì)進(jìn)行培訓(xùn)后，員工掌握了技能后就會(huì)離開企業(yè)，缺乏后續(xù)的培訓(xùn)使得員工的能力不能得到充分的發(fā)揮；三是績(jī)效考核上存在著標(biāo)準(zhǔn)單一和信息不流通的問題，沒有及時(shí)的進(jìn)行信息反饋。

　　三、中小民營企業(yè)人員激勵(lì)對(duì)策建議

　　1、轉(zhuǎn)變管理觀念，注重培養(yǎng)企業(yè)特色文化。

　　中小民營企業(yè)要樹立以“人為本”的管理理念，跳出家族內(nèi)部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)注入新鮮血液。從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，需要管理者轉(zhuǎn)變?cè)�有的�?jīng)營管理觀念，引進(jìn)外部人員，這樣不僅可以增加企業(yè)的社會(huì)信息獲得同時(shí)多樣化管理層人員的思路。管理觀念轉(zhuǎn)變的同時(shí)，中小民營企業(yè)還要注重培養(yǎng)本企業(yè)特色的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部樹立“以人為本”，建立普遍認(rèn)同的文化機(jī)制和公平的激勵(lì)理念。

　　2、建立規(guī)范的激勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用激勵(lì)方式。

　　處在發(fā)展上升階段的中小民營企業(yè)，需要的不僅是財(cái)力、物力的投入，還有人力的需要。建立規(guī)范的'激勵(lì)機(jī)制，首先要改變傳統(tǒng)的單一物質(zhì)激勵(lì)的方式，將其他的激勵(lì)方式如情感、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、榮譽(yù)等各種激勵(lì)方式納入激勵(lì)的范圍，依據(jù)不同的層次的人員采用不同的激勵(lì)方式。其次是建立順暢快捷的溝通機(jī)制，如采取書面報(bào)告，定期的面對(duì)面交流、座談會(huì)、文化娛樂活動(dòng)等增加企業(yè)內(nèi)部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽到下屬的心聲，從而找到激勵(lì)的基線。最后是規(guī)范使用獎(jiǎng)懲機(jī)制，不能因?yàn)槁毼弧㈥P(guān)系而區(qū)別對(duì)待，獎(jiǎng)罰要公平、分明。

　　3、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段建立合適的人力資源管理體系。

　　我國的民營企業(yè)一般是家族企業(yè)，根據(jù)家族的企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：一是原始家族企業(yè)階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業(yè)階段，主要表現(xiàn)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，采用人治管理，部分管理權(quán)分離；三是范家族企業(yè)階段，管理方式從人治過度到法治，情感管理向制度管理轉(zhuǎn)變；四是現(xiàn)代家族企業(yè)階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，家族控制所有權(quán)。中小民營企業(yè)一般很難突破第二個(gè)發(fā)展階段，此時(shí)對(duì)于這類企業(yè)建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時(shí)候就需要企業(yè)根據(jù)自己的情況合理的進(jìn)行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業(yè)的管理需要認(rèn)清一個(gè)現(xiàn)實(shí)即企業(yè)的發(fā)展離不開人才，處在純粹家族企業(yè)階段的民營企業(yè)要想過渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業(yè)建立合理的人才選拔、招牌、培訓(xùn)和考核機(jī)制，不能單純的依靠管理者單獨(dú)的“人治”方式。

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　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇15

　　1、薪酬及薪酬的意義

　　薪酬是指員工通過自身的勞動(dòng)獲得、企事業(yè)有償提供的金錢、物質(zhì)、服務(wù)以及各項(xiàng)福利措施。薪酬是單位反饋給員工其所創(chuàng)造的價(jià)值的一部分，是勞動(dòng)者取得的合法勞動(dòng)所得。薪酬的作用可以分為如下幾個(gè)方面:①薪酬促進(jìn)了生產(chǎn)力的合理分配，有助于單位分辨出勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力與勞動(dòng)素質(zhì)，并據(jù)此做出人員結(jié)構(gòu)的合理變動(dòng)，提高了企業(yè)經(jīng)營效率;②薪酬是員工與單位共同的預(yù)期目標(biāo)，只有達(dá)到或者超出單位、員工預(yù)期的薪酬才能最大促進(jìn)員工的勞動(dòng)積極性與單位的活力;③管理者通過薪酬的調(diào)動(dòng)可以促進(jìn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)績(jī)效。

　　2、薪酬管理及薪酬管理的意義

　　薪酬管理是指:企事業(yè)單位依據(jù)勞動(dòng)者的勞動(dòng)價(jià)值來決定其所得薪酬，并將該薪酬償還給勞動(dòng)者的一個(gè)過程。在此過程中，單位需要考慮所屬行業(yè)的薪酬水平、結(jié)構(gòu)、制度以及報(bào)酬形式，在企業(yè)、單位的運(yùn)營過程中還要根據(jù)不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及不同的單位自身狀況做出調(diào)整。通過制定薪酬體制、做好預(yù)算、就薪酬問題與員工做出溝通等方式，不斷地改進(jìn)和完善薪酬管理制度，使企事業(yè)的薪酬管理制度總體上處于穩(wěn)定平衡的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

　　3、薪酬管理的難點(diǎn)與解決方法的探討

　　薪酬體制的建立與薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整是學(xué)院薪酬管理中最大的難點(diǎn)。薪酬的重要性要求薪酬管理必須有公平性和激勵(lì)的平衡性。因而薪酬體制是決定薪酬管理制度是否完善的基礎(chǔ)�？v觀我國學(xué)院的薪酬管理可以發(fā)現(xiàn):改革開放前相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)薪酬政策是偏向于公平性的，而激勵(lì)的平衡性有所偏頗;而近三十年來所實(shí)行的“以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為首要目標(biāo)的”模式又走向了偏重于激勵(lì)性的極端。這兩種選擇顯然都不是學(xué)院薪酬管理所需求的模式。構(gòu)建和諧社會(huì)是黨新時(shí)期的目標(biāo)，也是學(xué)院薪酬管理體制變動(dòng)的契機(jī)。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整一直是薪酬管理中的大問題。薪酬制度的公平性要求薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整也必須是合理公正的。薪酬結(jié)構(gòu)的公平是體現(xiàn)企事業(yè)單位管理制度、企業(yè)文化是否公平合理的標(biāo)準(zhǔn)。員工對(duì)企事業(yè)單位的薪酬管理制度是否公平、公正有著深刻的個(gè)人感悟，這種感悟來自于員工自身薪酬與本單位其他員工的對(duì)比、與相同行業(yè)相同部門員工之間的對(duì)比。因此企事業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整必須涉及相同行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的劃分，本單位員工的接受程度與感受。薪酬管理中最重要的環(huán)節(jié)之一就是薪酬的發(fā)放。薪酬具有時(shí)效性和激勵(lì)性。任何拖欠延遲行為都將導(dǎo)致薪酬管理制度的公信力度下降。長(zhǎng)期的拖欠行為會(huì)導(dǎo)致薪酬管理體系的崩潰。因而薪酬管理中必須考慮到企事業(yè)單位在不同的季度、不同的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下薪酬制度的變動(dòng)。充分做到薪酬制度與本單位發(fā)展相協(xié)調(diào)、保證薪酬的及時(shí)發(fā)放，是促進(jìn)員工的績(jī)效、提升企事業(yè)單位工作效率的必由之路。

　　4學(xué)院?jiǎn)T工激勵(lì)措施的分析

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)指出:需求引發(fā)激勵(lì)。其中物質(zhì)需求是最普遍的需求，因此物質(zhì)激勵(lì)也是最常用的激勵(lì)方式。其包含薪酬、福利等，是一種最基本、最有效的激勵(lì)方式。然而，以往簡(jiǎn)單的漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明確物質(zhì)激勵(lì)的作用，因此薪酬管理應(yīng)當(dāng)針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行深層次的探討。研究員工的思想狀態(tài)及需求的'差異，然后采取針對(duì)性的措施，通過合理的薪酬調(diào)整，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性是員工管理工作的重點(diǎn)。

　　(1)選擇激勵(lì)對(duì)象。

　　人是群居動(dòng)物，具有“隨群”和傾向?qū)W習(xí)“先進(jìn)分子”的特點(diǎn)。因此合理的選取激勵(lì)對(duì)象將大大有助于激勵(lì)的成效。為此，我們可以制定工資激勵(lì)制度:首選制定工齡工資，將員工的工作年限與工資掛鉤，以半年或一季度為標(biāo)準(zhǔn)，每滿該標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)一定金額的資金如基本工資的1%，或者其他福利如休假時(shí)間增加。同時(shí)設(shè)定懲罰制度，如連續(xù)請(qǐng)假達(dá)10天取消其本年度(或季度)工齡工資等。其次，制定優(yōu)秀員工制度，通過考察員工的工作績(jī)效、工作態(tài)度以及出勤情況等，從中選出幾名或者多名優(yōu)秀員工。對(duì)不同的考勤結(jié)果制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)模式，如榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、升職等。通過各種獎(jiǎng)勵(lì)措施增強(qiáng)所有員工積極向上的氣氛，同為不同的員工設(shè)定了學(xué)習(xí)的榜樣、促使了良性競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，同時(shí)也使優(yōu)秀員工的歸屬感增強(qiáng)，穩(wěn)定了企業(yè)單位的結(jié)構(gòu)。

　　(2)設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)。

　　針對(duì)不同的崗位設(shè)置不同的激勵(lì)目標(biāo)，對(duì)如期完成的單位或者個(gè)人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)措施，對(duì)未完成的則取消獎(jiǎng)勵(lì)并做出一定程度上的處罰。如:學(xué)院餐廳中能連續(xù)一季度被師生評(píng)為優(yōu)秀餐廳的，給予免除一個(gè)月管理費(fèi)的獎(jiǎng)勵(lì)。被連續(xù)一季度評(píng)為最差餐廳的，勒令其停業(yè)整頓。

　　(3)策劃激勵(lì)方案。

　　首先設(shè)置目標(biāo)激勵(lì)。由單位主管向下屬所有員工明確其工作職責(zé)和工作任務(wù)，并結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷制定每個(gè)月或季度的考核目標(biāo)。對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與表揚(yáng)。未能達(dá)到目標(biāo)的員工則適度給予幫助如幫助培訓(xùn)，給予適當(dāng)?shù)木�神安慰�?其次，鼓勵(lì)員工參與到公司的日常管理中。對(duì)于日常工作問題，設(shè)置員工意見專欄與意見箱等方式，并對(duì)參與者給予通報(bào)表揚(yáng)等激勵(lì)方式。如有重大意見被采用，則給予相應(yīng)的物質(zhì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)。通過該措施單位也可以了解員工的思想狀況，同時(shí)也使員工感受到了單位對(duì)自己的重視，增強(qiáng)了員工的工作積極性;再次，設(shè)置負(fù)激勵(lì)方案。對(duì)于長(zhǎng)期不能完成工作任務(wù)的員工給予警告、轉(zhuǎn)崗甚至辭退處理。以上三條主要是通過金錢刺激來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，效果也是相應(yīng)的短期。當(dāng)然我們也應(yīng)該明確這一點(diǎn):金錢的短期刺激效果是激勵(lì)員工工作，提升效益的最基本的方式，因此工資和獎(jiǎng)金是報(bào)酬體制的基礎(chǔ)。事實(shí)上短期激勵(lì)帶來的激勵(lì)只能短期提升效益。事實(shí)上像大部分企事業(yè)單位一樣，短期的利益已經(jīng)不能滿足員工的要求。因此當(dāng)下通用的期權(quán)制是保障員工長(zhǎng)期利益的普遍形式。在薪酬管理對(duì)激勵(lì)措施的影響中，我們必須注意激勵(lì)方案對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)造成的不良后果。部分員工由于獎(jiǎng)勵(lì)而獲得的薪酬提升必定帶來不同員工之間薪酬差距的擴(kuò)大，這種情況會(huì)導(dǎo)致部分員工在薪酬問題上產(chǎn)生不平衡的心理，并且會(huì)對(duì)這種激勵(lì)方案產(chǎn)生抵觸心理。因此在激勵(lì)方案改革中必須對(duì)薪酬支付比率做出合理安排。

　　5、總結(jié)

　　總之，職業(yè)學(xué)院雖然屬于教育系統(tǒng)，但也要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，根據(jù)市場(chǎng)需求培養(yǎng)和輸送人才。所以，在日常管理者，學(xué)院要結(jié)合薪酬管理制度的優(yōu)化升級(jí)，將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，建立一套多種激勵(lì)機(jī)制并行、適合學(xué)院的特色、科學(xué)有效、以人為本的激勵(lì)機(jī)制，努力提高員工的生活質(zhì)量與精神面貌，提升其對(duì)學(xué)院的忠誠度，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，為職業(yè)學(xué)院的發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力和人力資源支持。

　　淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文 篇16

　�。ㄒ唬┝私鈫T工的需要

　　首先，管理人員要高度重視員工的需要，要意識(shí)到滿足員工的合理需要時(shí)調(diào)動(dòng)員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調(diào)動(dòng)員工積極性的基本策略和方法。其次，管理人員要花時(shí)間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經(jīng)常進(jìn)行認(rèn)真觀察外，管理人員還要時(shí)常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個(gè)人需要。最后，管理人員根據(jù)調(diào)查的結(jié)果具體分析員工的需要，再結(jié)合餐飲企業(yè)的實(shí)際情況采取有針對(duì)性的激勵(lì)措施。對(duì)于那些目前能夠滿足的需要，餐飲企業(yè)管理者應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)組織力量來盡快解決；對(duì)于那些合理但當(dāng)前餐飲業(yè)卻不能滿足的需要，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造條件逐步解決，并對(duì)員工做好解釋工作。而對(duì)于員工的不合理要求，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行教育引導(dǎo)和糾正，而不是嗤之以鼻。

　　溝通不暢是很多飯店都存在的問題，而員工管理的很多問題根源實(shí)際上都在溝通上。員工在工作中產(chǎn)生一些怨氣是必然的，如果管理者能及時(shí)體察，主動(dòng)坦誠地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽中，無疑是爭(zhēng)取雙贏的必要途徑。上下之間良好的溝通能激發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)員工的歸屬感，一家飯店的組織溝通是否良好，對(duì)吸引人才留住人才都是一個(gè)重要的條件。為了調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，須讓員工參與到可能對(duì)他們?cè)斐捎绊懙臎Q策中去，而不是僅僅在事后把結(jié)果通知他們。如果有人表示對(duì)一個(gè)新的計(jì)劃心存顧慮，想一想該如何減少他們的顧慮。對(duì)他們提出的具體問題進(jìn)行解釋，讓他們知道是如何進(jìn)行計(jì)劃和開展工作的，并聽取他們的建議。在工作的早期階段，就讓員工參與其中，這會(huì)使員工感受到他們?cè)诎l(fā)揮著舉足輕重的作用。但是，良好的溝通需要有效地溝通方法，以達(dá)到溝通效果的最大化。

　�。ǘ�）創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　日本著名企業(yè)家稻山嘉寬曾在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出，“工作的報(bào)酬就是工作本身。”可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。人有好奇心，越是變化和新穎的事物，越能引起人的好奇心，并對(duì)其進(jìn)行探究。因此，工作本身越具有挑戰(zhàn)性、新奇性和變化性，就越能激發(fā)人的工作積極性、創(chuàng)造性。實(shí)際工作中。餐飲企業(yè)可以通過對(duì)員工實(shí)行工作輪換，培養(yǎng)多面手，讓員工選擇自己感興趣的工作和崗位，以及改進(jìn)不合理的工作流程等來豐富工作內(nèi)容。人具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的欲望，當(dāng)人經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)后，就會(huì)感受到一種滿足，產(chǎn)生成就感，這種成就動(dòng)機(jī)促使人們自覺自愿地投入工作，不斷的挑戰(zhàn)新目標(biāo)。餐飲企業(yè)為員工設(shè)定明確的、富有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，使員工在不斷努力地過程中增長(zhǎng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，將產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。每個(gè)員工都希望在一個(gè)有發(fā)展前途的企業(yè)中充分展示自己的聰明才智，已實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。餐飲企業(yè)管理人員要想方設(shè)法改善經(jīng)營管理，在創(chuàng)造更多效益和更良好企業(yè)形象的基礎(chǔ)上，使員工對(duì)本餐飲企業(yè)產(chǎn)生自豪感和歸屬感，才能有效激發(fā)員工的工作熱情。飯店應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)榻?jīng)營的短期性會(huì)使員工看不到飯店的未來，缺乏安全感。即使飯店有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與飯店遠(yuǎn)景的關(guān)系以及自己在飯店實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的過程中將起到的作用，也就無法給員工以滿足感和希望。因此，飯店可通過各種手段和渠道如文件、飯店報(bào)紙、員工會(huì)議、面對(duì)面交流等方式明確飯店前景，制定飯店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。讓每一位員工都知道飯店的發(fā)展目標(biāo)。飯店應(yīng)將員工的個(gè)人進(jìn)步融入飯店的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃之中，讓員工在飯店有自己明確的奮斗目標(biāo)，感到自己在飯店里的發(fā)展前景和價(jià)值，從而使員工愿意在飯店長(zhǎng)期工作下去。

　　影響企業(yè)發(fā)展的.因素有很多，但是歸納起來無非是天時(shí)地利人和。其中，人和最為寶貴，有了“人和”才能去爭(zhēng)取”天時(shí)”;有了人和菜油可能逐步完善和發(fā)揮地利.如果沒有人和,經(jīng)營者與員工糾紛不斷,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子,上下級(jí)之間,各部門之間遇事互相扯皮,則再好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)也將錯(cuò)過.良好的際關(guān)系和群體氣氛不但可以增加個(gè)人安全感和歸屬感,而且能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)力,所以培育企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系是有效極力員工的溫床。飯店創(chuàng)造與培養(yǎng)一個(gè)好的企業(yè)文化環(huán)境對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，減少流動(dòng)具有重大意義。開放的用人制度與工作氣氛對(duì)一個(gè)新入職的員工來說很重要，科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境也是員工愿意在飯店長(zhǎng)久工作的一個(gè)重要原因。飯店在企業(yè)文化建設(shè)上應(yīng)注意企業(yè)文化的統(tǒng)一與均等，應(yīng)在整個(gè)飯店內(nèi)部建立一個(gè)統(tǒng)一的良好的風(fēng)氣。要用飯店獨(dú)特的文化魅力與文化機(jī)制吸引和留住員工，使員工建立起對(duì)工作的自豪感。

　　（三）建立健全的考核獎(jiǎng)罰體系

　　調(diào)查表明,餐飲企業(yè)的普通員工最看中薪酬激勵(lì)。餐飲企業(yè)管理者要充分重視這一調(diào)查結(jié)果，將員工不太看重的福利等開支削減，而集中優(yōu)勢(shì)財(cái)力于員工的獎(jiǎng)金發(fā)放上，這樣將取得明顯的激勵(lì)效果。而對(duì)于高層管理人員、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干可采取不同于普通員工的薪酬分配方式。如實(shí)行年度分紅、期權(quán)激勵(lì)等。認(rèn)可和獎(jiǎng)賞不僅能加強(qiáng)反饋和溝通，還能增強(qiáng)員工的成就感和歸屬感。餐飲企業(yè)如果善于運(yùn)用這種方式，有時(shí)可能比金錢更具有激勵(lì)作用，認(rèn)可與獎(jiǎng)賞可采用多種形式，如屬于最佳員工啊，佩戴公開標(biāo)志啊，頒發(fā)證書扥發(fā)，將獎(jiǎng)狀獎(jiǎng)品，照片上光榮榜，進(jìn)行宣傳報(bào)道，成為“店內(nèi)新聞”人物等，起到形象激勵(lì)和名譽(yù)鼓勵(lì)的作用�？己藭r(shí)對(duì)員工完成工作目標(biāo)或執(zhí)行飯店各項(xiàng)計(jì)劃實(shí)際情況進(jìn)行考察、評(píng)估，是對(duì)員工獎(jiǎng)罰的依據(jù)。獎(jiǎng)罰是對(duì)員工的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評(píng)估并采取相應(yīng)舉措的方法，也是飯店人力資源管理效能的反饋。飯店定期對(duì)員工的工作成績(jī)做出正確的考核和評(píng)估，并建立合理的獎(jiǎng)罰體系，會(huì)增強(qiáng)員工的工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，起到獎(jiǎng)勤罰懶，鞭策鼓勵(lì)的作用。

　�。ㄋ模┡囵B(yǎng)高素質(zhì)的管理人員

　　餐飲企業(yè)實(shí)行有效激勵(lì)，就必須創(chuàng)建相對(duì)公平合理的制度環(huán)境，在對(duì)員工的使用，選拔，考核，定薪和獎(jiǎng)勵(lì)等方面，都要在制度上體現(xiàn)相對(duì)公平性，合理性和完善性。其中，科學(xué)的考核制度和獎(jiǎng)懲制度又是制度中的核心，沒有考核就難激勵(lì)員工。要使激勵(lì)效果最大化，關(guān)鍵要讓員工認(rèn)識(shí)到他們的努力能夠?qū)е铝己玫目?jī)效評(píng)估成績(jī)，而這種成績(jī)會(huì)給他們帶來自己珍重的獎(jiǎng)酬。此外，餐飲企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢也會(huì)影響員工的工作積極性。一個(gè)關(guān)起門來做出的而又不作解釋的決定可能會(huì)抵消決策的可靠性。還有可能很快引發(fā)一些謠言。由于缺乏信息而導(dǎo)致缺乏行動(dòng)，可能會(huì)帶來工作效率的降低和業(yè)績(jī)的下滑。餐飲企業(yè)信息的透明化和公開化能夠使員工意識(shí)到自己是單位的一份子，單位的事與自己息息相關(guān)，從而激發(fā)員工的參與意識(shí)和積極性，提高工作效率。

　　對(duì)于個(gè)人在飯店的去留，一個(gè)非常關(guān)鍵的影響因素是飯店各級(jí)管理者的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工對(duì)管理者的滿意程度與員工流動(dòng)參在著必然聯(lián)系，主要表現(xiàn)在管理者能力不足和品質(zhì)惡劣，難以令員工信服，管理者不講究工作方法，對(duì)于不會(huì)工作的員工不予指導(dǎo)，卻只是在其犯錯(cuò)之后加以指責(zé)，使員工感到緊張或產(chǎn)生反感情緒，當(dāng)員工壓力過大，講工作當(dāng)做一種負(fù)擔(dān)時(shí)，便會(huì)考慮離開飯店。要提高管理者的能力和素質(zhì)，飯店應(yīng)健全管理層的任用制度，首先，對(duì)中高層管理者，應(yīng)定期進(jìn)行專業(yè)能力與管理技能分析，對(duì)有不足但有培養(yǎng)價(jià)值的管理人員應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)；對(duì)專業(yè)不精，難以勝任管理崗位者，應(yīng)降職，調(diào)職或辭退；對(duì)管理不講究方法，并已嚴(yán)重影響眾多員工工作積極性者，應(yīng)將其管理不足造成的影響納入績(jī)效考核或作其他處理。第二，加強(qiáng)管理者管理能力以及綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸懷，用才的藝術(shù)等。尤其是對(duì)如何知道下屬工作，如何看待下屬的不足，如何采取恰當(dāng)?shù)姆绞郊m正下屬的錯(cuò)誤等，更要加強(qiáng)培訓(xùn)。第三，飯店人力資源管理部門在與員工的交流中，應(yīng)讓員工學(xué)會(huì)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，不要將領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度放在第一位，而是要更多的關(guān)注工作本身。飯店管理人員素質(zhì)的高低對(duì)員工工作的積極性的調(diào)動(dòng)及飯店經(jīng)營管理活動(dòng)的正常、有效運(yùn)轉(zhuǎn)具有重要影響。培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)力和激勵(lì)。溝通技巧的各級(jí)管理人員，為各類人才的選拔、成長(zhǎng)提供良好環(huán)境和條件是飯店人力資源管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)。只有這樣，才能形成飯店特有的‘企業(yè)文化’和團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)飯店的凝聚力，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高飯店的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

　　（五）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重

　　社會(huì)上存在的“餐飲企業(yè)是吃青春飯的行業(yè)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，使許多員工把餐飲企業(yè)看作臨時(shí)性的職業(yè)，這是餐飲企業(yè)的員工跳槽率過高的原因之一。餐飲企業(yè)只有重視員工的職業(yè)發(fā)展前途，按系統(tǒng)性，制度化的原則實(shí)施多跑道，多層次的激勵(lì)模式，根據(jù)不同的崗位制定出不同的激勵(lì)制度，注重員工知識(shí)和技能的培訓(xùn)，才能讓員工安心在最適合的崗位上工作，這是餐飲企業(yè)留住優(yōu)秀員工，保持員工滿意度，培養(yǎng)員工對(duì)餐飲業(yè)忠誠感的必由之路。為適應(yīng)快速變化的環(huán)境，，飯店員工需要不斷學(xué)習(xí)，不斷掌握新的知識(shí)技能。飯店應(yīng)為員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識(shí)和技能，特別是專業(yè)性的知識(shí)和技能。通過個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使每位員工對(duì)自己目前所擁有的技能進(jìn)行評(píng)估，使自己的特長(zhǎng)及發(fā)展方向符合環(huán)境的變化。通過這種持續(xù)不斷的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工適應(yīng)飯店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。飯店通過為員工制定良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能夠促進(jìn)員工個(gè)人和飯店的共同發(fā)展，降低員工的流動(dòng)率。

　　物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)物質(zhì)利益永遠(yuǎn)是員工十分關(guān)心的問題，給予恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)往往能起到調(diào)動(dòng)員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。目前，不少飯店實(shí)行了優(yōu)秀員工工資制度，即對(duì)經(jīng)過層層考核、評(píng)選，最終獲得了“優(yōu)秀員工”稱號(hào)的服務(wù)員，在工資上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)性上調(diào)，上調(diào)后，有的員工工資甚至能超過領(lǐng)班、主管的工資。但這種獎(jiǎng)勵(lì)并不是終身制的，在下一年度評(píng)選中如果沒有選評(píng)上，獎(jiǎng)勵(lì)性工資將取消。這一措施的實(shí)行，能極大地調(diào)動(dòng)起員工的積極性和工作熱情，使員工充分感受到了酒店對(duì)他們的重視及他們自身的價(jià)值的體現(xiàn)，可謂一舉數(shù)得。

　　精神激勵(lì)“要員工快樂很容易，只要我們給他們足夠的錢�！边z憾的是現(xiàn)實(shí)中并沒有哪個(gè)飯店給員工“足夠”的錢。因?yàn)檫@樣做不現(xiàn)實(shí)，給不起，而且任何人都沒有“足夠”的概念。因此，要讓員工快樂，就必須尋找他們精神上的家園，讓員工有家的感覺。心理學(xué)家分析，榮譽(yù)感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽(yù)和尊嚴(yán)往往比給員工一些金錢物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的作用更大。據(jù)此，飯店管理者應(yīng)該充分地掌握員工心理，在他們付出了汗水和智能取得了成績(jī)的時(shí)候，適時(shí)地給予他們一定的榮譽(yù)感和成就感。組織氣氛激勵(lì)建立互尊、互信、協(xié)調(diào)一致、和諧融洽的組織氣氛，對(duì)飯店和員工的發(fā)展都有好處。飯店管理層要對(duì)員工和藹可親，保持微笑，使員工感覺飯店濃厚的人情味。人與人交往是靠感情來維系的，注重與員工之間感情的交流，是打開員工心靈的“金鑰匙”。員工對(duì)飯店有感情，就不會(huì)輕易離開。

　　信任激勵(lì)信任員工，意味著充分授權(quán)。充分授權(quán)，意味著管理者相信員工的判斷力和處理問題的能力，信任是對(duì)員工的智能和創(chuàng)造力的肯定。信任能夠喚起員工的責(zé)任感和自豪感。管理者對(duì)員工的信任是一種很大的獎(jiǎng)賞，員工因?yàn)榈玫绞跈?quán)而在工作中更加得心應(yīng)手，能夠?yàn)橘e客提供更好的服務(wù)，贏得賓客滿意。有人擔(dān)心，對(duì)員工授權(quán)過度會(huì)增加飯店的負(fù)擔(dān)，員工會(huì)為贏得賓客滿意而犧牲飯店的利益。任何事情都有它的副作用，關(guān)鍵是管理者需要權(quán)衡這樣做是利大于弊，還是弊大于利。

　　結(jié) 語

　　餐飲企業(yè)是以產(chǎn)品、服務(wù)和文化為主要內(nèi)容進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，但餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。由于餐飲企業(yè)是一種勞動(dòng)密集型企業(yè)，并且勞動(dòng)密集型企業(yè)的重要組成部分是其中的員工，而一個(gè)餐飲企業(yè)的做得成功與否關(guān)鍵是要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，因此員工的激勵(lì)問題成為了餐飲企業(yè)制勝的重要問題。餐飲企業(yè)員工激勵(lì)工作做到不到位，就會(huì)使員工失去工作熱情，造成人才的流失，企業(yè)內(nèi)部混亂，人心渙散，這樣就會(huì)直接影響企業(yè)的發(fā)展和效益。本文正是在分析現(xiàn)在餐飲企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的溝通上、激勵(lì)方式上、企業(yè)的獨(dú)特文化環(huán)境上的各種問題的基礎(chǔ)上提出了一些有效性的建議，同時(shí)針對(duì)餐飲企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的這些現(xiàn)實(shí)性的問題提出了幾種具體的解決方法，希望能為餐飲業(yè)企業(yè)的尋找到有效地激勵(lì)方法提供了參考。

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